万方网络李健文跨境电商一定要做品牌
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由深圳市经济贸易和信息化委员会、深圳市罗湖区人民政府主办，深圳市电子商务服务中心、深圳市罗湖区科技创新局以及敦煌网共同执行的＂中国（深圳）电子商务发展论坛暨APEC中小企业峰会跨境电子商务高峰论坛＂于3月31日在深圳市罗湖区瑞吉酒店阿斯特宴会厅举行。本次论坛将在延续前两届论坛国际化、高端化、趋势化的前提下，集中探讨跨境电子商务政策支持、传统大外贸企业进入方式及2015年跨境电商的新玩法。会上，深圳万方网络董事长李健文发表了题为《传统工厂与跨境电商的转型之路》的演讲。
（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）
以下是演讲实录：
大家下午好！
我是深圳万方网络公司的李健文。我们的万路品牌，乘着敦煌网的网上丝绸之路销往全世界，上个月刚刚获得敦煌网十大卖家称号。在这里非常感谢APEC电子商务论坛峰会的主办方的邀请，让我在这里和大家分享我们跨境电商的经验和品牌推广的思路。
我刚刚从美国回来，坐了50个多小时的飞机，时差还没有倒过来。我们做跨境电商确实是很辛苦，所以我想和大家分享一下。首先我们为什么这么辛苦？因为我们是做跨境电商，不光是本土电商，我们在中国、美国，还有世界各地，都要做本土化，那必然就是要能够跨越太平洋两岸、大西洋两岸，我们从美国的东边飞到西边，南边飞到北边，追着太阳飞。在飞机上打几个盹，也就是这样睡觉。所以这就关系到我今天的主题，传统工厂和跨境电商的转型之路。这个命题非常的大，这关系到制造和零售两大行业的一个重大命题，我在这里只能够抛砖引玉，以我的故事和经验，希望大家能够拍砖。
首先，我们要解决的第一个问题是工厂和零售能不能够同时并存？一个企业能否既做工厂，又做零售？跨境电商的本质是什么？我相信是最本质的问题。什么叫做跨境电商？电商的本质是零售商，是网上零售商，跨境电商是跨国买卖的零售商。零售和制造是整个供应链的两端，是从最上游到最下游的两端，在我们过去几十年的商业历史上，很少有哪一家公司把这两端都做了。因为这两端是最苦逼的两端，做制造需要一个一个产品的去卖，一个一个产品去制造，要从第一个到第一百万个产品都做到标准化。做零售，我们要面对千百万个终端的用户、消费者，我们要面对每一个顾客的投诉、他的需求，所以这两端是最苦逼的两端，因为你不是做批发，你面对的是一个一个的顾客，一个一个的产品。
我们所知道的在过去八十年代，那个时候是叫做＂垂直一体化＂的战略时代，索尼、柯达，包括苹果，他们奉行垂直一体化战略，生产、研发、销售全部通吃，但是他们也没有做零售。而反过来，做零售的，比如说沃尔玛、塔吉特这些世界排前几的零售商，也没有说收购哪个工厂来做生产。因为在没有互联网的时代，哪怕是这种世界巨无霸的巨头公司、世界第一的品牌商、世界第一的零售商，他们也做不了这样的事情。有趣的故事大家可能也听说过，沃尔玛和宝洁之争，沃尔玛是世界第一的零售商，它要求帐期，宝洁是世界第一的日用品品牌商，它要的一定是现金，所以这两者是很矛盾的，但是谁也离不开谁，最后达成一定的妥协。那中国也有国美和格力之争，国美是电子产品的曾经老大，零售业老大，格力是空调的老大，后来格力开了很多的直营店。随着整条产业链从制造到零售，如何实现这个垂直一体化，在过去一直是有这样一个争论，但是在没有互联网的时候，的确是一个很难的事情。但是有句话＂互联网时代没有什么是不可能的＂。
我从自身的经验出发，我们是2003年在美国开始做的电子商务，到现在已经发展有十来年的历史了。到2011年的时候，我们开始做工厂，自己生产，自己研发，成立作为的工厂需要的部门，工程部、研发部、品控部、IQC、OQC，所有的一切，所有的产线。我们为什么从电商往上游走去做工厂？我很多的朋友，包括投资界、包括投行的，都说看不懂，尤其是投资界的朋友，他们说你做电商，做高科技行业，做时髦的行业，怎么还会去做制造行业这样的夕阳产业呢？
但是我们经过这几年的发展，我觉得当时的决定是正确的，因为我们要做自己的品牌，我们要保证品质，保证交期，而作为零售商，电商的一个软肋是什么？就是零售的琐碎性，还有交期的及时性，要求非常之高。当你的顾客订了你的产品，付了款之后，他要马上收到东西。那我们传统的制造工厂，能不能够满足零售商的这种需要呢？满足我们做电商的需求呢？答案往往是否定的。如果是在5年以前，顾客的需求不是那么迫切，我们还能够OK，但是现在的顾客，心态越来越的着急，要求越来越高，所以我们在2011年的时候决定自己开工厂。
通过这几年，我们把工厂和零售同时兼营的结果是什么？我觉得我们是做得来的。原因在哪里？因为电子商务是一个消除了中间很多流通成本，可以坐在家里，对着电脑，可以面对你的每一个顾客，千千万万个顾客，不像传统的零售，你要到处去选址，到处去开店，你要开着灯，开着门，很多的店员在里面服务。所以说传统的这种零售，会让你根本没有精力去顾及到工厂制造这块。但是因为互联网我们可以做到既做电商，又做工厂。
我听主办方说，在座的各位很多是来自制造业的，来自传统工厂的，面对这么大制造的大佬们，我不敢妄说自己对制造有多懂，但是我可以给大家一个信心的是，在互联网时代，供应链的上下游两端，我们是可以打通的，我们可以做到首尾兼顾，我们可以采取这样一种垂直一体化的战略，尤其是在座各位，像敦煌网、亚马逊、e-bay，各大平台最支持、最热捧的对象，因为你们很专业，你是做工厂出来的，必然对你自己的产品最明白、最了解、最专业，不像普通的零售商、批发商，什么产品都可以做。所以刚才讲的是第一个话题，就是传统工厂和零售电商能否同时进行，我的答案是肯定的，当然大家可以拍砖。
第二个话题，传统工厂如何转型电商？因为做惯了工厂，我自己开工厂也知道，工人不好管，尤其是现在的制造成本、人工成本方方面面，80、90后的思想和以前又不一样。做了工厂，想着要去做，不得其门而入。首先讲一下我们是怎么开始这个电商的。
2003年的时候，我在美国留学，快毕业的时候，一次网上购物，我发现了这个商机，然后尝试性的自己建了一个网站，在2003年实现第一笔交易。当时我的感觉是什么？中国的工厂，中国本身就已经是世界工厂，在十几年以前，中国制造无处不在，基本上占了美国的连锁零售店的百分之八九十的覆盖率。但是传统的，我们是要通过层层的批发，层层的零售，才会到达消费者手里，而通过网上购物，我们可以做到M2C，甚至你没有品牌的，也可以直接销售到顾客手里，那个时候没有任何的经验可借鉴，因为电子商务才刚刚开始。
那么这个开始的过程，往往是很艰难的，我讲这些艰难，可以让我们的各位制造业大佬们分享一下，首先第一个是资金问题，大家意识到做零售必须要有库存，要有库存，你必然是要面临着很多的现金沉淀在你的货里面。不像做工厂，下了订金30%，接了单，你就开始采购，上游有帐期，在发我之前，又收到货款，不存在质押资金的问题，但是做零售，尤其是你要把你的渠道得到提升，获得好评，你必须要有库存。这是第一个，资金问题。
第二个是人的问题，我相信在座各位，经常会为缺乏电商人才很着急，尤其现在电商炙手可热的情况下，人才行情看涨。在刚开始的时候，什么事情都要亲历亲为，所以说这个是非常艰苦的过程，要做好一种准备，十年如一日的跑马拉松，没有假期，没有休息。敦煌有一句口号叫做＂脚踏实地，梦想高远＂，你梦想可以高远，但是首先一定要脚踏实地，就是每天要做废寝忘食工作的精神。就像我昨天刚飞回来，飞了50多个小时。要有团队，要舍得给出你的财富，股权要给到你的团队，有了人才有一切。
第三点是做好售后服务，这是做制造和做零售的很本质的区别，做制造，你可以在客人验完货之后给一些备品，你基本上不用管售后了，因为你钱已经拿到手了。但是做零售，你必须要把售后解决好，因为你面对的是千千万万个顾客。让我印象最深的是，我们曾经卖出去的MP3，3年之后还有顾客要求我们返修，躲都躲不掉。开店就是：开店容易、守店难，开了门，关不掉。
有一个朋友在美国原来是做音像制品的，两个人确实很累，还雇了一个员工。暑假的时候想放松一下，就到加拿大大瀑布玩三天，回来的时候，一大堆投诉和邮件没有及时处理，亚马逊的店就被关了。就是这么简单。如何做到十年如一日不停歇的勤奋工作？我有一次开车从俄亥俄开到洛杉矶，开了三天三夜，那怎么办呢？因为我当时在美国的时候还没有雇员工，我就在车上放了一些货，一个旅行用的打印机，一到宾馆，就订单打印出来，然后打好包，在沿途的邮局去投递，当然我要去别的省的时候，首先要把订单提到，有些顾客是没有付款，先下单，但是你要及时给他处理。所以做零售就是这样的特点。所以说脚踏实地，我觉得是做电商人最基本的必备的素质。
还有就是一定要做品牌。我一直是一个坚定的品牌推行者，但是有一点就是我们对自身的定位是什么。你如果原来是零售商，那我觉得你没必要做自己产品的品牌，市场定位是一切企业的战略关键，分析自己到底是OEM厂商，还是品牌厂商，还是渠道零售商，还是产品品牌的零售商。你如果原来是制造工厂，那我觉得你做自己厂里的品牌应该更有优势，因为你对自己的产品更专业、更了解。
我很鼓励大家去创立自己的品牌。当然如果你原来仅仅是零售的电商，去拿别人的品牌来做也是可以的。我为什么这么坚定的想推行品牌呢？因为我觉得品牌就像一个万有引力，它可以把供应链的最上游，各个供应链的支流，还有你的下游的销售渠道，全部整合和畅通，你就不会再矛盾于我到底是自己生产，还是外发加工，或者矛盾于自己建网站、建渠道，还是通过第三方平台来进行销售。只有品牌才有一个永远的、持久的这么一个吸引力。才能让你的企业保持品牌常情。
那如何做好这个品牌呢？品牌是一个长期积累沉淀的过程，要确确实实能够从第一个产品到第一百万个、第两百万个、第一千万个都是要标准，不会说因为小小的失误，而导致你的品牌被砸了。往往是一些基层员工的小小操作失误，会导致我们电商企业陷入崩溃的边缘。我想在座的都是做电商的，很多人有过这样的经验，员工把价格传错了，小数点挪了一位，卖50美金的，变成了卖5美金，一夜之间醒来发现又回到解放前。那么你如果是做品牌的，不管是做渠道品牌，还是产品品牌，要对自己的行为负责，要对你员工的行为来负责，不能说SORRY，这个是我的错误，就像亚马逊去年的事故，收到了十多件货，最后说OK，你拿去吧，因为你做品牌，就要来为这个负责，犯不起这些措施。
做品牌，不要一下子全撒开，要一个一个渠道的布局，一个一个媒体的展开，从线上做到线下，逐步的一块一块市场来蚕食，找出自己的细分市场，专门攻这个细分市场，因为市场非常大，不能说我要把所有的英文国家，英国、美国、澳洲全部通吃，把德国、法国，全天下都吃下了，你卖货可以，反正卖到哪里都是卖，但是做品牌，这个是浪费你的精力，不是说你不能做，因为你没有集中你的活力去集中占领一块市场，那你的口碑不能够得到沉淀。
另外一个，电商品牌和传统又有什么区别呢？我觉得传统品牌是只有第一、第二，没有第三、第四，所以杰克韦尔奇把第三以下的部门都砍掉，电商更加残酷，可能只有第一，没有第二，因为网络更加透明，更加公开。如果大家对一个品牌很感兴趣，大家都会蜂拥而至，把其他的都忘掉了，第二到第十名加起来没有第一名那么多。比如说我们在eBay上，我们的平板电脑一直是稳居第一，第二名到第十名加起来都没有我们一家大，因为这个是电商的特点。
刚才讲了一些来自我们实战经验的心得体会，有很多不足之处，希望大家拍砖。谢谢大家。