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公司初成规模如何管理才能做成上市公司


  "公司一大,效率就慢",这是一个我们经常听到的观点。实际上,公司大了一样可以保持高效。创业公司人少,没有部门墙,大家都坐在一个大开间里,沟通基本靠喊,这是一种典型的游击队工作状态。但创业团队发展到一定规模,就必须考虑从游击队向正规军转变。首先,如果我们把企业战略分成战局、战役、战斗三个层次,游击队只适合最低级别的战斗,即单目标或者简单目标,不适合多目标或者复杂目标。但公司渐渐大了,目标也越来越复杂。比如互联网公司创业初期,只关注产品好坏,慢慢地就得考虑用户、市场、营收、管理等一系列问题了。这时,创业者就需要从全局来部署公司业务,从单线程变成多线程:A方面军明天到哪儿?B方面军三天后到哪儿?五天之后,所有队伍在哪儿汇合。这时候,一个环节上掉链子,就可能会影响到全局的成败。其次,随着人员规模增长,管理方式不可避免地要从一级变成多级。创业团队超过100人之前,大家都还能互相叫得出名字,根本不需要什么管理,因为所有人都在撅着屁股干活。到了100~300人的阶段就得加一个管理层级,超过300人之后就必须多级管理了。从游击队走向正规军,最明显的变化是组织方式的变化。我们要用一系列管理手段,解决系统的效率问题,核心是两点:一、大小目标要匹配和衔接,即大班子要时时明确大目标,小班子要能迅速分解具体目标;二、对团队培养要特别注意学会授权与控权。对于一家企业而言,我们在每个阶段都需要一个明确的战略目标,但大目标需要分解成一次次大大小小的战役最终实现。比如,UC在2012年初将自己在该年度的成长目标定为三个"1",即Android用户突破1亿,海外用户突破1亿,公司营收保持1倍以上的增长速度。而在这三个目标中,每一项又都可以拆解成小目标,比如"Android破亿"就涉及到产品部门针对千元智能机的产品优化,终端和运营商预装合作,以及新的用户渠道拓展等多个小战斗。控制好小目标,才能实现大目标。另外,大家都理解团队培养需要授权,但创业公司的团队都是快速学习提高的一代"速成班",如果没有控权意识的授权,非常容易让好苗子夭折。当企业有了几个管理层级之后,管理难度就大大提高了,公司老大的神经末梢再灵敏,也没法看到所有细节,必须通过中间层的干部实现战略传达,目标分解,而多级管理的关键就是授权和控权的平衡。有人把授权比作放风筝,强调"舍得放,敢于放",却忽视了想放得高、放得稳,还要"收放结合"。换句话说,当我们作为管理者派下属去完成某一项任务时,就要给下属充分的权力,让下属有足够的空间施展才能。但是授权并不意味着彻底放手,还是需要时时了解风筝的状态,进行高度和方位上的控制。在管理上,彻底放手很可能会让风筝直接撞地,一颗好心却得不到好的效果。在UC,每个季度有一次集中的"工作会":公司管理层与一线业务主管一起,探讨各项业务的进展状态,帮助队伍明确下一步的打法和目标,调人调事。实际上就是为了解"风筝"的状态,经过调整,让风筝飞得更高。中国的互联网公司大多是野蛮生长,业绩的成长通常会掩盖很多管理问题,把握好从游击队到正规军的转变,可以规避掉很多潜在的隐患。
  从游击队走向正规军,最明显的变化是组织方式的变化,要用一系列管理手段解决系统的效率问题。 "公司一大,效率就慢",这是一个我们经常听到的观点。实际上,公司大了一样可以保持高效。创业公司人少,没有部门墙,大家都坐在一个大开间里,沟通基本靠喊,这是一种典型的游击队工作状态。但创业团队发展到一定规模,就必须考虑从游击队向正规军转变。首先,如果我们把企业战略分成战局、战役、战斗三个层次,游击队只适合最低级别的战斗,即单目标或者简单目标,不适合多目标或者复杂目标。但公司渐渐大了,目标也越来越复杂。比如互联网公司创业初期,只关注产品好坏,慢慢地就得考虑用户、市场、营收、管理等一系列问题了。这时,创业者就需要从全局来部署公司业务,从单线程变成多线程:A方面军明天到哪儿?B方面军三天后到哪儿?五天之后,所有队伍在哪儿汇合。这时候,一个环节上掉链子,就可能会影响到全局的成败。其次,随着人员规模增长,管理方式不可避免地要从一级变成多级。创业团队超过100人之前,大家都还能互相叫得出名字,根本不需要什么管理,因为所有人都在撅着屁股干活。到了100~300人的阶段就得加一个管理层级,超过300人之后就必须多级管理了。从游击队走向正规军,最明显的变化是组织方式的变化。我们要用一系列管理手段,解决系统的效率问题,核心是两点:一、大小目标要匹配和衔接,即大班子要时时明确大目标,小班子要能迅速分解具体目标;二、对团队培养要特别注意学会授权与控权。对于一家企业而言,我们在每个阶段都需要一个明确的战略目标,但大目标需要分解成一次次大大小小的战役最终实现。比如,UC在2012年初将自己在该年度的成长目标定为三个"1",即Android用户突破1亿,海外用户突破1亿,公司营收保持1倍以上的增长速度。而在这三个目标中,每一项又都可以拆解成小目标,比如"Android破亿"就涉及到产品部门针对千元智能机的产品优化,终端和运营商预装合作,以及新的用户渠道拓展等多个小战斗。控制好小目标,才能实现大目标。另外,大家都理解团队培养需要授权,但创业公司的团队都是快速学习提高的一代"速成班",如果没有控权意识的授权,非常容易让好苗子夭折。当企业有了几个管理层级之后,管理难度就大大提高了,公司老大的神经末梢再灵敏,也没法看到所有细节,必须通过中间层的干部实现战略传达,目标分解,而多级管理的关键就是授权和控权的平衡。有人把授权比作放风筝,强调"舍得放,敢于放",却忽视了想放得高、放得稳,还要"收放结合"。换句话说,当我们作为管理者派下属去完成某一项任务时,就要给下属充分的权力,让下属有足够的空间施展才能。但是授权并不意味着彻底放手,还是需要时时了解风筝的状态,进行高度和方位上的控制。在管理上,彻底放手很可能会让风筝直接撞地,一颗好心却得不到好的效果。在UC,每个季度有一次集中的"工作会":公司管理层与一线业务主管一起,探讨各项业务的进展状态,帮助队伍明确下一步的打法和目标,调人调事。实际上就是为了解"风筝"的状态,经过调整,让风筝飞得更高。中国的互联网公司大多是野蛮生长,业绩的成长通常会掩盖很多管理问题,把握好从游击队到正规军的转变,可以规避掉很多潜在的隐患。
  企业管理也要与时俱进!1.小公司如何留住骨干既然无法让所有人都满意,我就只满足公司20%的骨干。首先发展骨干员工入股:我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚,但股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,由股金中扣除。这招还真好使,在近5年里没有一个股东离职,而且公司重点岗位都有股东,省了我不少精力。2.关于授权记得公司刚有十几个人的时候,全公司我最忙,经常同时接两三个销售电话,还得安排送货,结账,进货,每天来得最早,走得最晚。结果公司四五年也发展不大,一直十几个人,而且公司员工感觉备受压抑,无发展空间。后来终于明白该放权就得放权,哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊,明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来,恨不得立刻自己冲上去,该忍还得忍,要不手下员工如何进步。小公司发展过程中15人是个坎,50人是个坎,200人又是个坎,管理方法不改进,一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司,很难过15人。一个人能力强,可直接管理七八个人,能力一般,则只能直接领导四五个人。现在客户找我买东西,我经常说:"哎呀真对不起,价格我不知道,我给您介绍个销售人员,我让他跟您联系吧。"3.有的钱不能省刚创业时也就一两个人,自己销售,进货,维修,跑银行。当时没有注册资金,借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税,报表一交,专管员看了两眼,开始问问题。问的问题我根本不明白,更别说回答了。第二天我就找了个会计公司,一月300元钱,以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人,我仍然让会计公司做账,公司只有一个出纳,没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错,没少挣钱,可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人,老板一人根本看不过来,整个公司就像个筛子一样,到处都是洞,能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋,门都没有,哪怕提成给员工70%,他还会惦记剩下的30%,傻瓜才不贪污。只有制度健全,让心数不正的人无懈可击,才能管好公司。感谢我现在的会计,工作极为负责。下辈子再办公司,公司只要有4个人,一定是一个老板,一个会计,一个出纳,一个库管,打死再不省那点钱了。这句话放在90%的公司身上是对的,当然,如果您觉得自己是那剩下的10%,也不妨一试。
  4.老板尽量唱红脸每天公司里总有很多事发生,有的应该表扬,有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?后来与日本企业接触多了,发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工,对公司底层员工可和蔼了,但他经常当着员工的面训斥公司中层干部,而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理,当然月底发工资时总经理心里可不含糊,这样公司不仅管理得井井有条,而且员工心里也比较平衡。他山之石可以攻玉,说干就干,咱公司不大,好歹也有几个主管。于是开会明确职责,谁的手下出问题谁自己处理,别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事,鼓励为主,而主管自身犯错时我也很少当众批评,通常是私下交流。时间不长,公司管理顺畅了,我在公司里的形象也大为改观,员工更尊敬我了。5.公司里的亲戚我根据平时耳濡目染的各类情况,决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时,外地一个长辈打来电话,说她儿子(也就是我表弟)毕业一年,在当地我们这个行业的一个小公司当业务员,收入不是很高,希望来北京发展。当时想公司正缺人,用谁不是用,因此我爽快地同意了。表弟人很机灵,部门里业务完成的很好,提成总在前几名。后来我发现,表弟经常在公司里表白自己的特殊身份,对同事吆五喝六,公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回,他都表示一定改正,不过收效不大。后来表弟有陆续介绍了几个朋友过来表弟和他的几个朋友吃住都在一起,相互之间只说家乡话,公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门,但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。我和表弟谈了一回,他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月,又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活,而且不但不避讳其他员工,甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难,再不管该养虎为患了,我还指望公司做强做大,让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛,一咬牙,我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。亲戚朋友能不用还是不用吧,否则最后亲戚朋友也没得做了。曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干,做大后亲戚跟不上公司发展步调,且占据高位不好管理。这时,他采取牺牲钱财保全亲情的方法:岁数大的给一笔钱帮其另外创业,岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销,读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题,高!6.充分运用科技手段进行管理现代科技日新月异,解决了不少管理上的难题。随着公司销售网点逐渐增多,办公地点越来越分散,管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去,乙门市接着用户订单又重新进货,门市之间信息相互沟通不畅。后来,公司花重金购买了网络版财务软件,使公司各门市,北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然,每个业务员的每笔业务随时可查,应收应付账款明明白白,各类报表随要随有,我再也不用老问会计:现在库存多少?账上还剩多少钱?某某某这月销售额多少了?只要有台能上网的电脑,无论何时何地,动动手指头,我所需要的数据立即就会出现在眼前。为了提高售后服务部门接电话的质量,减少与客户的纠纷,公司在集团电话上加装了录音卡,每天所有的呼入呼出电话全部录音,售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音,分析每人接电话的优缺点,大家一起讨论提高。过了一段时间,我发现不仅客服人员接电话水平有所提高,而且公司电话费也节省不少,大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧,真是一举两得。运用科技手段管理公司,
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