薪酬规划如何设计
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HR们都公认，一份好的薪酬策略设计要充分显示竞争性、适当体现公平性、准确把握激励性……这一系列的原则是HR在长期摸索中得出的宝贵经验。那么，这些经典的原则怎样适应时代的潮流?又怎样平衡竞争性与人力资源成本、公平性与员工满意度、激励性与稳健性之间的关系?在全球化浪潮的冲击下，薪酬规划是否也应该展开新一轮的转变?本部分将就薪酬设计与HR们展开热烈讨论。
竞争性vs人力资源成本
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任志强：要有专门的市场薪酬调查。现在我国在薪酬调查方面存在的问题：一是主管部门缺位，表现在地区、行业的市场指导价位不能及时公布；二是市场专业薪酬调查机构的＂统计数据＂值得怀疑，缺乏权威性、专业性、相应的信度和效度；三是企业间的薪酬信息屏蔽严重，数据真实性、口径一致性难以保证。在这点上，我们曾经做过有益的探索，即在同行间自发建立薪酬管理人员内部互信机制，通过＂内部调查、数据共享＂的方式得到信息，数据相对真实、口径易于统一。
依据薪酬调查结果，每年对企业的优秀人才进行薪酬调整，保证在同行中具有竞争力，也能吸引优秀人才来企业共同发展。另外，我个人认为，企业的管理机制、技术优势、给员工成长发展的机会、内部企业文化氛围等也是吸引优秀人才的关键因子，薪酬不是起决定性的因素。企业还应该学会平衡实际薪酬、行业市场平均薪酬及企业人力资源成本三者间的关系，关键要提高企业工艺技术及装备水平，从而提高劳动生产率。只有精简编制、精干人员才是真正的人力资源竞争优势。一味的控制薪酬水平，而不在减人增效方面下功夫，只会使企业的优秀人才流失到竞争对手那里，最终会导致企业竞争力的下降。从薪酬的投入产出看，要提高薪酬支付的效率和效力，关键是合理拉开内部员工薪酬收入差距，＂好钢用在刀刃上＂，对构成企业核心竞争力的人才进行重点激励，真正实现多劳多得、少劳少得，不劳不得。
薪酬收入水平较高的企业，应适度控制薪酬的增长速度，通过企业福利、补充保险等手段提高职工收入，在一定程度上可节约人工成本。就钢铁行业来说，由于是劳动力密集型企业，再加上上游原燃料价格被国际财团所控制(铁矿石)、钢材产品价格受国内产能过剩的影响，属于高成本、低收益的夕阳产业。因此，行业内多数企业的人工成本占总成本的比例为5％－15％，比例不高，说明职工薪酬水平偏低，有进一步增长的空间和要求。
杨晶涛：我看到有些行业的薪酬报告，其实报告里有一些项目组成把人工成本包括进来了，社保、医疗、补充住房公积金，企业年金，还有差旅补贴、通讯费用等，都是包括在人工成本里的。企业报出来的实际薪酬比这个数低很多，大概低1.81倍，比如说我给员工报1万而实际企业支付的费用1.8万，员工拿到的钱8千还不到，因为他还要交税、交保险等。其实很多公司在玩障眼法，就谈年薪，年薪的概念就是一年拿多少，就是都包括了。比如外企，汉王跟他们的差距并不大，但是汉王在一些说法上比较务实。下一步汉王会展示给毕业生比较完善的薪酬结构，还有企业的人文关怀，包括逢年过节都送礼，放假放的特别长，公司的补餐补助，文化投入，还有培训投入，这些费用实际都是人工成本，这些都算上肯定不止1.8。还有就是随着公司经营规模的扩大，这种隐性成本肯定比显性成本增加的快，比如搞文化活动，以前几千块钱就搞下来了，现在没几万块钱下不来，档次也要提高，员工的要求也越来越高。
陈恺：我认为薪酬并不是越高越好，也不是越高的薪酬就能带来越好的效果，薪酬体系的设定应该和企业发展阶段有关。企业在发展初期，急需优秀的人才开拓市场，因此利用高薪吸引一些适合的人才是可以理解的。但是随着企业在市场上的逐渐成熟和完善，需要相对稳定的薪酬制度。
松下公司这些年也流失了一部分人才，为了追求相对较高的工资报酬，一部分人才会选择流向开拓型的公司岗位。松下从最早的办事处进入中国已经30年了，已经是一个成熟的阶段，松下薪酬的定位不是很高，但是不同的岗位会制定不同的薪酬标准，针对不同的人员制定能够相对吸引优秀人才的竞争方案，比如销售人员，会在激励机制方面侧重，管理和专业技术人员侧重岗位工资。而不同的薪酬标准也意味着职工要承担不同的责任和付出。
公司目前的人员流动率保持在年10％的合理范围内，人员的流动必然也要补充一些员工。薪酬高低虽不是唯一的，但薪酬是企业招到优秀人才、吸引人才到公司工作的基础条件之一。松下电器是一个有90多年历史、非常传统的企业，内部管理人员都是由企业通过OJT的方式自己培养出来的，平时招收的大学生和各类人员基本都是通过以岗带新、内部培训等多种方式培养出来的。而通过这样方式培养的人才，我们最关心的是人才的流失问题，留住人才比培养人才更重要，也更困难。从发展的角度讲合理的薪酬制度不单对招聘人才很重要，对留住人才更具有重要意义。
另外，与松下终身雇佣制有很大关系，是松下在发展过程中实行的＂特称制度＂。目前这种管理制度日本松下仍在沿用，而松下(中国)实行特称制度10年后已不再沿用。＂特称＂是在企业内对管理者的一种特定的称谓，是根据个人能力设定的任职资格。特称分为：理事、副理事、参事、副参事、主事、主任。晋升特称需要资格考试，当你的能力达到一定的水平后才有资格申报。比如：工作年限、社龄、工作评价、工资级别等。晋升特称要有长达一年的研修计划和课题，经过研修和发表通过后，通过评定才能晋升上一级特称。与特称制度并行的还有职务体系，根据管理工作的需要设定系长、课长、部长、本部长等级别，＂特称资格＂由于是与本人工资直接联系，而晋升职务的前提是必须首先取得＂特称＂资格。特称制度在松下多年的管理工作和＂留住人才＂方面起到过非常积极的作用，同时也加大了企业运营成本，但在不同时期对企业发展的重要作用是不可低估的，因此对一种制度的评价要放在历史发展过程中去客观地看待。
以岗定薪人员区分＂三六九＂
HRM：现在都说要提高薪酬的竞争性，可是想要有竞争性势必提高薪酬，您认为应该如何平衡企业实际薪酬、行业市场平均薪酬及企业人力资源成本三者间的关系?
陈虎：一般来讲，企业要采取具有竞争力的高薪战略，必然会带来人工成本的上升，这似乎是一对不可调和的矛盾。如果企业既想高薪吸引部分人才，又想控制好人工成本总量，那只能把员工分为＂三六九等＂，对于稀缺性人才、关键岗位人才执行高薪战略；对于中等水平和重要程度的员工采取中位值略偏上的薪酬定位；而对于劳动力市场充足、简单可替代性岗位员工则采取中位值偏下甚至是低薪策略，把薪酬水平向重点激励群体倾斜。
另外，单纯比较人工成本总量意义并不大，因为企业规模扩大了，员工数量多了，必须会增加人工成本总量，但同时公司的销售额、利润率也会上去，因此企业应当
关注的指标是劳动生产率或者说人均创收能力、百元人工成本利润额。如果企业高薪聘请的职业经理人带来了效益和组织效率的大幅度提升；或者说企业采取的高薪策略带来了员工工作主动性和效率的提高，最终实现了百元人工成本利额的提升，那么对企业来讲，这种商薪的付出就是有效的、值得的。
公平性vs员工满意度
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杨晶涛：薪酬公平性，包括工作经历，学历，面试获得的能力，岗位胜任力，这是谈判的结果，在汉王是由职位工资决定的。再就是在汉王能否干活，如果文化不相容，如果干不了活，这是任务工资衡量的；干了活不出绩效，不出成果，这是由绩效决定，这三部分实际上公平性已经可以保障了。也就是说要让员工关注我能为公司带来什么，我的价值能否在公司的平台上得到体现和发展，而不仅仅去想公司能够给我多少钱!这才是一个合理规范的薪酬制度对员工起到的正确导向作用。
任志强：我个人认为针对普通员工和关键岗位员工设计不同类型的专门化的薪酬制度，有利于避免内部员工的互相攀比，缓解相关矛盾。对制造类企业来说，更关注关键岗位、核心员工的薪酬满意度。
陈恺：对于一种制度的评价绝对的公平是没有的，或者说很难。松下(中国)从1994年成立以来一直试图找到最公平的东西，但最终只能顾及了一方面而又忽视了另一方面。薪酬制度也是一样，最初的＂年功序列＂薪酬体制采用统—工资标准，使职工进公司后通过各自的努力逐渐拉开个人之间收入差距。但实际上随着人力资源管理日益规范化，发现各个行业的市场劳动力价值水平并不一样。公司统一的薪酬标准，并不十分合理，对留住人才和调动职工积极性失去作用。在采用不同市场劳动力价值水平来确定工资标准后，又造成管理工作上的其他问题。使内部流动产生困难，无法用量化标准来考核评价同一公司的职工。两人如何找一个最佳的平衡点，让员工感觉到真正的公平、公正是摆在人力资源管理工作中的新课题。专家点评
HRH；您认为如何才能提高员工对薪酬的满意度，能不能说说您的建议?
陈虎：员工对于薪酬的满意度来自于两个方面：一是外部公平性，二是内部公平性。根据我们多年的咨询实践经验，比之外部公平性，员工更在意的是内部公平性。比如干不一样的工作拿一样的薪水，员工会想：我的工作多重要，你怎么能跟我比?干一样的工作拿一样的薪水，员工会想：你那点水平我还不知道?两个人比不上我一个人干得快，再说哪一位遇到点难事不得我出面?干一样的工作拿不一样的薪水吧，员工又会想：我们本来是干一样的活，就因为你多上几年班、多读几年书，就要比我拿得多?总而言之，怎么着都容易引发对内部公平性的不满意。
解决这一问题最好的办法就是规范化、制度化、公开化。规范化是指在建立一种以岗位价值为基础，以个人能力、工作业绩为依据的科学合理的薪酬制度和管理氛围；制度化是指对决定个人薪酬的三个因素一岗位价值和个人能力、工作业绩进行科学的评估和衡量，将所有员工一律按统一的规则进行薪酬归位，并根据业绩优劣发放其浮动部分的绩效工资，公开化是指对于薪酬制度制定的过程一定要公开，适当的时候还应当让员工参与进来；比如吸纳部分员工参与岗位价值的评估、参与员工素质能力的评价等，让员工了解、理解，进而信任薪酬制度的公平性，其满意度自然也就提高了。
HRM：有一个很精辟的论点：3个人做5个人的工作发4个人的薪水，这种354结构造成一种新的不公平，究其根源是什么?怎样避免这种不公平的产生?
王红军：从问题表面来看，倒未必是不公平，＂3个人干了5个人的工作发4个人的薪水＂，从经济学上讲，是帕累托改进，是双赢的，具体如下：从企业角度来说，3个人干了5个人的工作，应该是工作效率的提升，当然我们假设这种工作效率的提升是基于管理流程和岗位职责的优化，员工工作积极性的提升来实现，如果是通过单纯工作量的叠加，压榨式的加班则另当别论；干了5个人的工作，发了4个人的薪水，说明了人工成本的优化，单位人工成本产出效率的提升，对企业来说也是效率提升的表现。从个人角度来说，3个人发了4个人的薪永，相当于人均薪酬提升了33％多，对个人来说是好事，把个人在工作中的消磨时间、低效率、无用功去掉，提升工作效率，员工反而会有成就感，让3个人干5个人的工作，对很多企业来说，这种改进的余地是存在的。最怕的是，4个人，干3个人的工作，发5个人的薪水。
说到薪酬的公平，一般我们会想到企业内部不同员工之间分配上的公平性，这是内部公平。很多人从私利出发，看到别人收入比自己高，心理不平衡，就抱怨不公平，这种脱离具体的工作内容，脱离价值实现谈公平，往往是公说公有理婆说婆有理，很难清楚界定，薪酬的公平性，应该是个系统的话题：
第一，岗位之间的公平性：员工的价值发挥是通过担任某一具体岗位来实现的，岗位不同直接导致不同任职者薪酬上的不同，因此岗位之间薪酬标准的公平性，是确保薪酬内部公平性的前提，如何解决岗位之间的薪酬公平，通常的做法是通过岗位价值评估来建立企业的岗位价值体系，方法很多，成熟工具也很多，但前提是岗位设置的合理性，岗位职责和任职要求的明确、合理，总体来说，首先要进行合理的岗位分析，然后通过科学的岗位评估来解决岗位之间的公平性。
第二，个体之间的公平性：解决了岗位之间的薪酬公平性，很大程度上解决了薪酬的内部公平性问题，但是同一岗位的不同任职者之间，是否薪酬水平相等才算公平呢?这需要对员工的个人情况建立一个评估标准，包括个人的硬件情况(象学历、职称、年龄等因素)，也包括个人的能力及对岗位的胜任程度等等。
第三，外部的公平性：也叫薪酬的外部竞争力，上面两点我们主要解决的是薪酬的内部公平性问题，除此之外，企业与外部人才竞争对手之间也存在一个薪酬公平性(或者叫薪酬竞争力)问题，薪酬水平低于外部市场，很可能就导致人才的流失，反之则带来企业人工成本的上升。因此，要解决薪酬的外部公平性问题，需要企业对竞争对手或者是市场的薪酬水平有所了解，一般是通过第三方提供的行业薪酬数据或者报告，在了解外部薪酬水平的时候，企业应避免单纯通过职位名称匹配(TitleMatch)的方式来进行数据对比(例如，即使同一行业，不同规模企业的＂人力资源总监＂薪酬水平相差很大)，这时候需要在选择外部薪酬数据时要合理界定对比的群体，更重要的是在做职位评估时应选取和薪酬报告同标准的，或者能充分考虑企业规模和行业因素的评估工具。
激励性vs稳健性
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任志强：从薪酬的发展趋势看：一是为实现对员工的有效激励，从更加平衡的角度设计薪酬，薪酬与以下因素紧密关联：市场、职位(角色)、个人能力和业绩：二是基于企业战略设计薪酬体系，丰富薪酬内涵，提倡内在薪酬和外在薪酬
的结合、强调物质和精神并重；三是以厚福利回报员工，强调福利形式多样化，满足员工个性需求；四是薪酬独木桥转向薪酬与文化的双重激励。
薪酬是管理技术，更是管理艺术。企业未来的薪酬制度，更应从多维的角度、从人力资源整个体系的系统角度来设计和实施。
在薪酬设计时还应注意以下一些问题。(1)对薪酬支付的规范性和合法性应予以关注。薪酬在制度出台、依据确定、审批核算、支付发放等环节均需有相应的内控制度。(2)对特殊情况下的薪酬支付(指在国家法律及企业规定的情况下，劳动者在非正常工作或者暂时离开工作岗位时支付薪酬的制度)，包括病伤假期、婚丧产探及疗休养、年休假期间、事假、学习(培训)、外派(外借)期间、调动人员及企业内部规章制度考核人员等薪酬支付是易产生劳动争议的地方，由于国家工资立法等相关政策的滞后，企业必须把握＂合法性和灵活性＂的关系，予以慎重对待。
陈恺：松下电器(中国)于1994年成立，目前有1800人，大约1000人是做营销工作，薪酬制度只有把业绩和激励结合起来才能调动员工的积极性。对营销人员的激励体现在周期比较短，以月、季度或半年的销售奖励制。设立了只对一线营业人员，包括一线管理人员的销售激励金。营销公司的主要指标是销售额，因为没有销售额就谈不上利润，因此我们针对销售人员，激励金的评定标准就是销售额计划的达成程度。作为公司管理及统括支援部门人员则倾向于中长期激励，根据公司整体经济效益的达成情况，每半年或一年体现一次。尤其管理部门的人员更多的要为整体效益承担责任。
激励应该根据不同岗位采用不同激励模式，松下的行业很多。有家电、系统、广播电视设备、空调等，而在市场上各个行业的社会劳动力价值水平不同，评价标准也不完全一样。用同一种制度完全涵盖是比较困难的。前几年曾经实行过不同行业制定不同工资标准，但也产生了很多其他问题，比如内部人员流动会造成岗位和工资发生变化，从工资低调到工资高的员工都高兴，但是从工资高的部门调入工资低的部门都不去，就造成一部分人员流失。激励制度也造成不同部门间的标准难以平衡，加大了管理的难度和内部的不平衡。
现在采用同一薪酬标准并根据内部情况分营业和统括支援部门管理的办法，暂时起到了分情况进行管理的作用。但是调动和激励职工工作积极性是一件需要长期进行不断调整和完善的工作，随时根据市场变化和内部管理工作的需要，不断完善工资制度是企业人力资源管理部门需要长期应对的一项工作。
专家点评
HRM：您认为稳健型薪酬和激励型薪酬分别有什么优势和不足?企业如何根据实际选择稳健性还是激励型?
陈虎：薪酬结构中绩效工资与奖金占的比重较大，员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，这种工资结构称之为高弹性类，其特点是强化业绩与收入的关联性，因此具有高激励性。但这种薪酬结构对员工的压力会比较大，尤其新员工如果在一段时间内不能产生业绩时，那么他会因为较低的实际收入、较大的心理压力而离职，所以高弹性工资结构对应的一般是高淘汰率、高流失率。如果一项工作需要较长的经验积累才能够胜任的话，那么企业是希望与员工建立稳定、长期的合作关系的，这时就不适合采用这种高弹性的工资结构。
如果薪酬结构中基本工资所占的比重相当大，奖金是根据公司整体经营状况而不是个人业绩发放的，员工工资相对稳定，这种工资结构称之为高稳定类，其特点是淡化个人业绩与收入的关联性，给人一种安全感，因此具有较高的稳健性。这种薪酬结构有利于员工的稳定和满意，但其激励性却明显不足。比如有一家地理位置较偏的民营企业，为了吸引和保留大学生，对员工一律采用这种稳健型薪酬，另外还有丰厚的购房补助，调查发现员工的满意度非常高。但公司的运作效率却很一般，因为大家普遍感觉没什么压力，工作多干少干、今天干还是明天干对自己都没什么影响，逐渐就交得懈怠了。
企业的人力资源管理问题是一个平衡系统，很多环节是＂牵一发而动全身＂，需要各方面、各环节有机配合、相互协调，才能发挥其最大效能。因此，解决人力资源的问题不能＂头疼医头、脚疼医脚＂，而要把企业作为一个整体，系统地来看待问题。比如薪酬管理要做得好，一定商不开绩效管理的有效支撑，因为企业只有对员工贡献做出合理、客观的评价，才能给与其贡献相匹配的薪酬回报，才能体现出薪酬的激励作用，也才有利于营造一种以能力和业绩为导向、健康积极的企业软环境。