的困惑
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常言道：年终调薪时。薪酬直接关系到每个员工的切身利益，不由得你不上心。在目前经济环境还不明朗的情况下，是维持原状、按兵不动?还是率先改革，调整薪酬?相信每个企业都有自己的选择。调还是不调?升还是降?透明还是不透明?本部分，记者走访各大企业，一一为您呈现多方观点。
调vs不调
多方论坛
任志强：近日，我国著名经济学家吴敬琏教授在中欧国际工商学院15周年校庆论坛上提出：我国目前单纯以投资拉动经济增长的做法无法持久，必须通过产业提升，使普通劳动者收入持续增长才能扩大内需，保持经济长期健康增长。吴敬琏教授认为，我国针对金融危机采取的短期政策已初见成效。虽然经济出现短期回暖，但能否长期持续增长仍有很大疑问。在拉动GDP增长的三驾马车中，目前出口对经济增长的贡献仍然是负数；内需对GDP贡献略有增长，但很不明显；真正在拉动GDP增长的是投资的扩大，今年政府投资较去年同期增加了130％。吴敬琏教授认为，如此大规模的投资只能是短期行为，不可能长期持续；由于美国消费需求低迷，我国出口对GDP的贡献短期内无法恢复到去年10月的水平，＂另外，我们也不希望长期用补贴发达国家的方式实现经济增长。＂吴敬琏所说的补贴发达国家，指我国用低价的劳动力成本为发达国家生产低盈利、低价格的产品。＂因此只有让老百姓花钱，以消费拉动GDP持续增长才是当前最合理的。＂吴敬琏教授认为，目前消费不够的根本原因是收入不够，尤其是普通劳动者和专业人士的收入没有得到应有增长，提高普通劳动者和专业人士收入，就需要转变经济发展模式和增加就业。发展模式转变的核心在于产业升级。
吴老先生的话可谓一语中的，道出企业为什么要增加员工收入的本质。无论从国家战略、产业升级、企业转型、员工生活水平提高等各个层次看，增加企业员工收入都应是一个长期的方向。
从薪酬调整方式看，钢铁行业近年的趋势为：第一，提高员工收入不仅仅采取增加工资的方式，而是更多地通过建立企业年金、补充医疗保险、提高住房公积金等福利制度的完善来实现；第二，内部薪酬关系上从过去强调＂打破平均主义大锅饭，拉开收入差距＂向＂兼顾内部公平，和谐理顺内部各类人员之间收入关系＂转变；第三，薪酬管理手段上，随着人力资源集中一贯制管理及信息化建设步伐加快，部分钢铁企业开始着手对内部薪酬制度进行统一、规范。
杨晶涛：很多公司调薪都是固化的形式，在汉王也有固定的年度调薪制度，董事会确定人工成本的总体增量，通过年度考核来实现对调薪的整体控制，优秀的员工调薪的增量能达到30-40％，考核等级低的员工可能是0％或者5％、2％都有可能，但仅仅靠年度调薪无法及时激励员工的工作积极性，汉王的调薪还有一种就是适时调薪，自由度比较大，但这只是对某一类人或单个人的激励，如举一个较极端的例子，有的员工6个月当中月月调薪。汉王还有一种调薪形式是红包文化，业绩出来后直接给予红包奖励，这也是薪酬文化的一种。调薪的尺度从两个维度来确定，一方面是业绩，再就是市场价位，这是一种补足。可能一开始他的定金就比较低，但在发展中发挥了他的积极作用，这是公司固定薪酬无法解决的问题。但是这种例子很少。其实固定调薪体现的是企业的实力，尤其像汉王是高科技企业，人工成本是第一成本。再就是对员工的激励，另外对公司很多制度的推行是很有帮助的，比如考核制度，但核心问题在于公司经营目标的达成。经营目标达不成该降薪就得降薪，有些公司就是集体降薪。
阮燕山：薪酬对于员工来讲，不仅是满足生活以及提高生活质量的需要，更在一定程度上代表着员工自身的价值、代表着企业对员工工作的认同。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的提升，在这个过程中，员工会体验到由于提升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。因此，客观、公正、合理地报偿为公司做出贡献的每一个员工，既有利于公司的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高员工的积极性和主动性。从这一角度讲，调薪以及建立企业年度正常调整机制是一种有效的激励手段。
当然，企业调薪是有前提条件的，尤其是当前金融危机尚未见底，前景依然不明朗的大环境下，各类条件、各类假设都会存在较大的不确定性。但我认为，只要是成本允许、有支付能力，企业还应按照以往的政策兑现调薪，因为此次此刻，正如温总理所说＂信心比黄金还珍贵＂。
陈恺：松下公司调薪是一年一次，级别调薪等都是以一个会计年度为一个周期，我们的会计年度是每年的4月1日至次年的3月31日，也就是在会计年度结束后根据公司整体经营情况决定是否调整工资。经济危机以来，公司整体经营状况还是受到了很大影响，包括前阶段对组织机构也进行调整，调整合并分支机构设置和人员安排，以更适合中国经济发展需要。
我的看法是：从金融危机开始到现在已经一年多的时间了，从长期发展的角度考虑还是应该在企业能够承受的前提下给员工调整工资。目前中国在整个世界经济中复苏迹象还是好的，各个企业的情况可能不一样，从长期发展的角度看职工是企业最宝贵的财富，调薪有利于企业发展。但是在企业存在很大困难前提下，也可以采用调整企业人员结构，尽量调动现有职工工作积极性的做法。当然也可以考虑企业＂瘦身＂的做法，这样对公司的长远发展是有好处的。虽然当前政府鼓励企业不裁员、不降低工资，但从激发员工积极性方面考虑，只有调动职工积极性使企业得到发展，才有可能对社会做出更大贡献。
蒋正华：我们公司现在已经开始着手进行薪酬的改革了，明年就准备逐步实施，不仅是提成有浮动，底薪也会有浮动，奖金则分为月度和年末。我们基本上本着工资不降的原则，但是在目前的这种情况下，可能我们会在任务上做一些调整。如果想着降员工工资，可能反而会产生一些负面影响。本身公司就需要在奋力抵御金融危机的浪潮中求得尽可能的发展，如果再下调薪金，员工的积极性势必就会打折，反而阻碍了企业的发展，这就得不偿失了，毕竟我们最终追求的目标还是企业与员工的互利双赢。
我觉得越是在这个时候，就越应该给他制定更大的目标，进一步去激励他，在提成单价降低，规定的销售数量与额度增加的制度调整下，尽量使员工的工资总额不受到影响，甚至在业绩超额完成的基础上还能有望实现员工工资的同步增加。再辅之以奖惩制度的调剂，相信肯定能达到一个能者多得的理想效果。
我们就是要充分调动每一个员工的主观能动性，充分挖掘每位员工的自身潜力，当他有了信心，有了目标、决心和动力，就一定能克服困难，在为公司创造效益的同时，也能够更大化的实现自我价值。真正一个好的企业，良性发展的企业，要解决这些问题，还是从开源这个渠道，把源头解决了，根基就打下了。所以，还是我的一个观点：能省的一分钱都不浪费，不能省的地方一分钱都不少花。
姜维东：虽然目前处于后金融危机的环境下，但是类似于我们这样的中小型公司，降薪的可能性不是很大，相反的我们会考虑加薪，然而加薪的幅度也是根据总体情况和绩效考核情况而定的。企业的发展离不开人才，2009年初我们制定了以产值为中心，建设阶梯式人才队伍与规范技术服务体系并举的公司发展策略。考虑到一部分企业可能受金融危机影响会释放出一些人才，我们公司会把握机遇积极地吸纳人才，特别是专业技术性的人才。因为这个阶段正是吸引人才、锻炼队伍的时期，是一个弯道超车的绝好机会。希望通过薪酬的调整激发员工工作热情，实现公司的快速发展。
调薪要依据企业实际
HRM：在经历了一系列的经济动荡，现在临近年底，您认为公司是否应该进行调薪?为什么?
王红军：公司是否应该调薪应该是公司自己说了算，不同行业，不同企业情况不同，但有一点是必须要做的，就是决策层从正面理性去思考是否应该进行调薪，只要正面对待这个问题了，科学决策了，调或者不调都是对的!不只是经济动荡年代，每一年这个问题都要去正面思考，思考好了，外面动荡你们不动荡，否则，外面不动荡你们也动荡!
另外，应该从以下几个方面思考：第一，我们下一步要做什么，是要降低人力成本，提高运营效率，还是要保留并吸引优秀人才，大干一场，不同的战略，决定不同的战术。第二，相比同行业或者竞争对手，我们的薪酬水平应该在什么位置?目前实际在什么位置9如果两个位置不一样，我们怎么办?更重要的是，我们得到行业或者竞争对手的薪酬信息是否准确，错误的或过时的数据还不如没有数据。第三，在目前的职位体系中，哪些是下一步我们要倚重并重点保留的，哪些是我们要加强或者要替换的，哪些是我们要甩掉的，针对不同的职位群体，采用针对性的战略。
综合以上几点，其实就是企业要先做好年度人力资源规划!
陈虎：金融危机过后，许多企业效益提升了，这时不仅员工期盼能够加薪，其实很多老板也愿意为员工适当提薪。特别是过去的这一两年来，一些企业由于订单减少、开工不足，因此奖金额度锐减，有的甚至连员工的固定工资都保不住，这种情况下就难免会有一些员工流失，并且常常是企业不希望走的那批人走了，因为这些人大多都有一技之长，相信自己有能力再去找一份待遇更好的工作。在这种情况下，企业就更加认识到：调薪的问题不仅仅是给员工涨工资的简单问题，更是怎么涨、重点给谁涨、涨多少的问题。
有的企业一要涨薪，就找咨询公司购买市场薪酬数据。实际上企业首先要弄清楚的是：哪些岗位是关键岗位?哪些人才是核心人才?关键岗位指的是一个群体，比如说高新技术企业中的研发与设计人员、贸易型公司的销售人员、生产制造业的车间主任、服务行业的管理人员等。核心人才是指某些个人，比如资深技术专家、业务高手、管理精英等。这些岗位、个人就是企业要重点保留、激励的群体。针对这些群体去做外部市场调查才更有针对性。
升vs降
多方论坛
任志强：目前，经济形势依旧不明朗，加薪或者减薪也成为我们经常讨论的一个话题。从我个人来说，是不赞同减薪，理由如下：第一，从宏观角度看，中国的劳动力成本是低廉的，不利于参与国际竞争和人力资源素质的提升，造成了西方国家间接盘剥了我国的劳动力资源而且＂得了便宜还卖乖＂，对中国的反倾销即是明证；同时，一流人才流失严重，这些均不符合国家战略。第二，从企业角度看，公务员工资含金量高，养老保险待遇无忧；事业单位薪酬改革也必然会增加事业编制人员的薪酬水平；企业员工由于承担着养老、医疗、住房、子女教育等沉重负担，薪酬水平处于弱势地位。第三，从薪酬的刚性原则看，薪酬水平调整应遵循＂小步快走、盘旋式增长＂的策略；从国有企业看，原料采供、生产制造、市场销售、资金财务等方面降本增效的潜力很大，不能短视到拿员工的薪酬作文章。
杨晶涛：薪酬制度有一种刚性原则，通常是只升不降的，宁可涨的少点，要讲究艺术，刚性原则是肯定不会变的，你可以给他涨工资，工资本身就是一种基本激励，如果基本激励都是负的，员工肯定不接受。汉王的职位工资可能不降，但是任务工资是负激励，工资激励和业绩目标直接挂钩，这是考核制度体现的，所有员工都能接受，但还是要分工作族系，如营销族这种承受力比较大，研发族承受力就比较弱，要考虑整个工作族群的比例和数目都不一样，要考虑整个族群的任务考核是负激励，奖金是正激励，不是不封顶而是和业绩直接相关，与绩效奖金挂钩，所以一个业绩好的销售人员的工资可能比副总裁都高。所以整体规划上工资的几部分构成是相辅相成的，有降的部分也有升的部分，制度制定是要公开化，并且是相对合理的，这样执行才能顺畅。
阮燕山：随着市场竞争的日趋激烈，企业间的人才竞争也在不断加剧，同时国内外专家研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。因此，必须发挥薪酬分配的最佳激励效果，特别是在内外部形势发生很大变化的时候，建立一套科学合理的调薪机制，以求公司能够吸引和留住人才，造就一支稳定和高效的员工队伍，实现企业可持续和谐发展，是公司经营管理工作中一项非常重要的内容。
陈恺：松下的薪酬实行有升有降制度，公司规定职工整体的年度整体评价，要呈现有规律的正态分布，这样才能合理地调动职工工作积极性。公司每年调整职工工资是有计划的，我们选择能够增加工资的是公司内优秀的职工，而给大多数在完成本职工作基础上的职工仍留有很大努力空间。同时为了不断培养管理层干部，对于经过培养和考核后得到提升的干部，也按照公司规定相应增长工资。这些年来，不论采取哪种形式，职工总体工资水平还是在不断上升的。
公司在确定调整工资时主要考虑两方面因素：一是社会总体物价水平的变化。随着物价水平的上涨，为不降低职工生活水平，职工福利津贴会随之进行调整。二是公司整体经济效益，只有在企业经营状况好的情况下，才有资金给职工调整工资。在进行工资和福利津贴进行调整时，也会根据不同城市之间的消费水平设定一定的差距。
蒋振华：我想这应该根据各个公司或者是各个行业企业的现状来分析。有些公司确实员工工资很高，而员工过高的工资，有时也会引起一系列的问题，比如员工自身富裕了就会不自觉产生惰性，而薪金高的员工又往往是企业的骨干员工，这就会在公司的实际操作中造成一些障碍以至于带来许多不必要的损失；而薪资过低的企业或者岗位，也确实需要增加薪资，以提高员工积极性，并以此更大程度的沉淀人才，为公司的进一步发展更好的储备力量。
就拿我们的公司来说，公司的规模会逐年扩大，薪金制度会做一些调整，底薪、提成和奖金的比例也要做一些调整。现在提成比较高，底薪相对较低，公司想着能让这二者在一个水平线上做一个平衡，不要偏差太大。前期在制定薪金的时候没有考虑到这个问题，以至现在在公司运营中出现了这些方面的失衡。比如以前可能一个月只能
卖1万块钱左右，现在一个月能卖10万块钱，甚至是100万，这个提成是不断的往上翻，可能很多员工之间会很不平衡，有的员工会说怎么提成这么高，而底薪这么低，不成正比。我觉得眼下需要考虑的就是正规化、系统化。从激励的角度来看，提成和奖金这块肯定比较多会好一些，空间要稍微大一些，底薪固定，一方面在招人的时候好招一些。另外从福利这块来说，公司发展大了，老员工跟的时间长了，要提高关联度，最起码不能让员工感觉公司发展和他们无关。每个在咱们公司待的人，一定是待遇越来越好。只要他努力工作，公司不会开除任何一个努力工作的员工，给他充分的平台，有能力的可以走到领导岗位上来，给他提供一个自我发展的渠道。
姜维东：作为专业的人力资源服务商，我们本身拥有专业的人力资源顾问，同样关注到＂人力资本＂和＂人力成本＂的问题，但从公司角度来讲我们可以降低利润，但必须要留住人才，这是公司长远发展的关键。而现在社会吸引人才的一个重要方面就是薪酬制度，所以虽然目前整体经济环境仍然处于后金融危机下，我们公司也不会贸然降薪，反而会考虑加薪。
透明vs不透明
多方论坛
任志强：我比较赞同＂制度公开、水平保密、有效监管＂的方式。我所了解的外资企业、合资企业大多实行的是保密薪酬制度。从薪酬管理的著名理论＂公平理论＂看，员工首先会思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入与付出比与内部其他相关人员进行比较，如果员工感觉到两者的比率不同，就会产生不公平感。从心理学角度看，没有人会认为自己的薪酬比别人高。从我国多数企业管理现状看，尽管近年来引入了岗位价值评估等管理工具，但由于薪酬水平确定的因素很多，且多为不可量化和衡量的。因此，薪酬水平的确定更多依靠定性的判断以及与市场同行的比较。由此，公开薪酬是不明智的。但是，从企业管理的角度看，应该对内部薪酬主管部门的核定薪酬水平的程序及做法给予制度上的监管，实现一定程度的内部制衡。
杨晶涛：现在网上还有一些＂晒工资＂现象。这也很说明问题。我也比较关注80后的职业发展，往往晒工资都是不成熟的表现，工资收入某种程度上都属于个人隐私。有晒自己工资的，有晒别人工资的，网络上叫＂眼球经济＂，不光有晒工资的还有炫富族，这都是社会心态不成熟的表现，但是这种现象是客观存在的。如果要评价的话只能说是不成熟。
如果从我们公司来说的话，汉王是严格执行薪酬保密制度的，不在于薪酬是否保密，而是在于整体制度是否是相对公正合理的，但是不要在制度上倾斜过大，保密的目的是为了保护整个公司制度的顺利执行。公司的制度如果是相对公平公正的，即使有局部的不公正，员工普遍是能够接受的，薪酬保密解决的只是局部问题。
阮燕山：我认为薪酬是否公开，对于大多数企业来讲并不是影响员工公平感以及薪酬满意度的关键因素。个人薪酬标准的公开，表面上给人以公平感，可以防止个别人破坏制度，有利于制度的完善，但我认为薪酬公开不但不会带来公平，而且还会分散管理者精力、增加企业的管理成本。这主要因为，人对公平的感知是一个复杂的心理过程。由于个体差异以及生长环境的差异，不同的人看待事物的角度以及判断标准存在着较大差异，再加之信息的不对称，使得大家即使对同一事物也会有不同的判断和感受，对公平的感知就更是这样。其实，员工的公平感和薪酬满意度不仅来源于对＂工资数额＂这一具体结果的认可，也来源于对产生结果的过程的认可。因此，我认为公开薪酬制度以及考核标准评价，提高员工在薪酬政策制定中的参与度，加强与员工的薪酬沟通也会起到良好的作用。
陈恺：我们的薪酬制度在高级管理层是公开的，但是对于职工只能知道本人的工资，一般职工很难了解到公司薪酬标准和结构的全部构成。让高级管理人员了解薪酬体系的结构，是作为领导者担负着对部下培养的责任，他们有责任对部下员工实施中期培养计划。在对职工调整工资前，都要由所属长与职工进行个别谈话，说明公司对他的期望并指出他在哪些方面还存在不完善和需要努力的地方。即使不给职工调整工资，我们也实行评价个别谈话制度，通过与部下的谈话让他知道通过自己努力会达到什么样的目标。公司的升职制度是一步一步的，从下一级升到上一级要经过自己不断的努力，并且是＂透明＂的管理。
姜维东：目前我们的薪酬发放是不透明的，采用这种方式是由管理模式、招聘与考核模式、员工结构等诸多因素决定的。首先，我们公司现在采用的是＂议薪制＂，也就是说每个人的薪酬都不同，这样在管理上，我们只能选择不透明的方式。毕竟我们只能一年调整一次薪酬，无法及时平衡员工之间存在的差异。其次，对员工的招聘与考核不可避免的受到＂近视效应＂的影响，我们无法对员工做一个长远的考核与评价，因此会造成员工工资会出现一些偏差；最后，我们这类型的企业，年轻员工人数比例比较大，年轻人社会阅历较少使得他们对眼前事情的关注度较高。如果将薪酬透明化，员工难免会因为以上因素产生攀比情绪，不利于员工充分发挥自己的能力，甚至严重影响工作。我们不希望员工的精力过多地消耗在互相攀比之上。
当然这种不透明只是一种说法，公司一般规定员工互相之间不能透露薪酬信息，但我们公司并未对此做出严格的惩罚措施，我们不会把透露公司薪酬标准当成是一个违纪的现象去对待，因为我们在想法上是希望能做得更透明一些，但是这不能一蹴而就，而是需要慢慢改进的。
蒋振华：对于我们销售型的公司来说，薪金应该稍微透明一些，因为这样更有激励性，员工之间工资透明，互相之间的比较就形成了竞争，目的只有一个，就是形成良性的竞争，考虑到这块，不透明的竞争，也就是同级别的，就是在奖金这块，不会完全透明。同级别的人，同样的表现可能奖金相同，在员工中的一些竞争性的奖金，比如说优秀员工奖等，这些是透明的，促使每个员工都去争这个奖金，如果跟销售关系不大的，像一般的岗位就不需要有竞争，可能就不会特别透明了。