用真诚构建品牌持久的免疫力中国品牌十大转型
⇨⇦
用真诚构建品牌持久的免疫力去年９月毒奶粉事件发生以后，中国消费者对本土乳企品牌的信任度可谓降至冰点，过去风光无限的部分知名乳企品牌声誉岌岌可危，产品销量巨幅下降，资金链面临断裂，全行业亏损已成事实，本土奶制品企业被逼上了悬崖绝境。
从
8年底开始，国产乳企走上了一条艰难的自我救赎之路——为挽回消费者的心，伊利、蒙牛、光明等领先品牌纷纷加大了在央视的广告投放，祈望通过广告公关来应对危局，重塑品牌的美誉度。在今年央视黄金资源广告招标大会上，蒙牛全年中标2亿元，第一季度中标6100万元；伊利全年中标1.2亿元，第一季度中标5700万元。部分二三线奶制品企业，也屡有惊人之作，此前名不见经传的黑龙江飞鹤乳业，祭出大手笔，却成为今年奶制品广告主的黑马，全年广告投放将超过1.6亿元。另一＂新贵＂圣元全年中标高达2.24亿元，与去年的1.58亿元相比，增幅高达50%，央视各大频道的奶粉广告顿时铺天盖地。
强大的电视广告投放能否挽回消费者的心？我不敢肯定。但最近看央视播出的一条南山奶粉的电视广告，让我有所触动。这条广告由南山奶粉的总经理亲自担任广告主角，用拍摄记录片的方式，通过总经理朴实平白的语言向消费者讲述自己使用南山奶粉喂养儿子的故事，以此证明南山奶粉的质量与品质，＂他是南山的总经理，但他首先是一个父亲＂！这个广告的用意很明显，无非是＂我自己的小孩都敢喝，你们（消费者）还有什么理由不敢喝？＂，换句时髦话，就是＂己所之欲，敢施与人＂，这就使广告带有那么一点淡淡的人文关怀，让人突然产生＂老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼＂的联想，从而引起了众多消费者的关注和议论，这个创意相比其他品牌用一大堆华丽的词藻来形容自己如何大力监管生产质量的广告更具有震撼力，也更能煽情。（见视频）
虽然我们无法验证这个广告讲述的真实性，但既然南山的总经理敢亲自上阵，我们宁愿相信这是真的，因为南山奶粉这一次够真诚。而真诚，恰恰是过去我们众多乳企品牌缺乏的核心因子。真诚，有时候会显得很傻，很幼稚，甚至很老土，很不时髦，但恰恰是真诚，才能建立一个持久强大的品牌，在乳企普遍缺乏信任的危机下，谁更真诚，谁就能更快的获得消费者的青睐。
南山奶粉的广告是成功的，但是我们仍会感慨并疑问：＂早知今日，何必当初＂。如果当初奶制品企业都能够象现在这样用真诚去做事，用真诚去做企业，做品牌，又何至于出现今天这样可怜巴巴。其实消费者就是这么简单，他们并不强求所有的奶制品企业的老总都在广告中亲自上阵来现身说法，也并不强求他们的小孩非要食用自己生产的食品，他们只要求所有的食品企业在经营中多一点＂己所不欲，勿施与人＂的真诚。
一个强大的品牌，首先是一个健康的品牌，而是否健康则来源这个品牌的企业是否拥有＂免疫力＂——一颗永远真诚的心。现在回过头看，我们身边有很多品牌被误入歧途，花费大量的金钱去构造一些华而不实的外表，并沉迷于此，却始终忽略了去构建品牌的内在免疫力。当危机来临之后，才恍然大悟，原来要花费巨资去救赎的竟然是最基本的东西。
食品安全，民心工程。中国的食品行业，亡羊补牢，为之不晚！
中国品牌十大转型第一，在品牌价值定位上，从获利最大化转向客户价值最大化转变。有相当一部分企业把利润最大化作为他追求的目标，实际上这是绝对错误的。因为没有客户的价值最大化，就没有利润最大化。现在，很多中国企业在年底考核的指标当中，仍把利润最大化放在第一位，我认为这是原则性、战略性的错误，考察一个企业的经营能力首先不是利润最大化而是如何使客户的价值最大化。还有一个口号叫做＂股东利益至上，这个口号是荒谬的，股东的利益从哪来？还是要客户买你的产品，否则你就无法利益最大化，因此，第一位的是顾客价值最大化。
第二，在运作内部化定位上，从利益至上向责任至上转变。所谓内部化就是责权利统一，就是在责权利关系上一定要把利益至上转变为责任至上。现在好多企业里面大家都会讲利益驱动。但是，如果大家都不尽责任的话，这个利益无从谈起。美国著名的心理学家弗洛姆说爱是一种责任。而我国现在有相当一部分企业不负责任，假冒伪劣满天飞，怎么可能获得长期利益呢？
第三，在企业能力形成机制定位上。从单纯依赖资源规模形成为主向更讲资源配置艺术、配置机制、机制能力为主转变。
我们必须明白，单纯依赖资源形成能力获胜的时代过去了。我们长期以来单一强调规模经济。笔者要强调的是，必须同时讲范围经济，规模经济凭设备集约化，范围经济最重要的一个内容是靠品牌集约化。凡是搞OBM即创牌成功的，多半都是以品牌集约为主导。大家指导美国的耐克公司主要的盈利模式就是品牌运作，他们自己根本就没有自己的工厂，自己之负责设计和营销，其他的让外协老搞定；中国的海尔现在主要也是凭品牌兼并。
第四，在核心竞争力打造定位上，从核心技术为主向核心理念为主转变。
现在有一些人认为核心技术是核心能力当中的主体内容，这是错误的。核心能力包括核心理念、核心技术、运作技巧。第一位的是核心理念，不是说核心技术不重要，但毕竟核心理念是灵魂。
第五，在市场拓展战略定位上，从以市场占有率为主向以市场占有度为主转变。
市场的占有是有两个侧面，一个是占有率，一个是占有度。＂占有率?是占有市场的百分之多少，＂占有度?是市场占有的深度、广度，一次购买叫做占有率、二次购买叫做占有率，那么五次……十次购买呢？这发生了质的飞跃，如果说五次购买达到满意度，那么十次以上可能是忠诚度了。这是不一样的，所以我们的重心应该放在占有度上，这不是说占有率不要了，两个都要，但是以占有度为主。
第六，在企业效益中心定位上，从以企业内部效益中心为主导向以外部效益中心为主导转变。管理大师杜拉克讲过，企业真正的效益重心是客户。海尔、联想、长虹、春兰、TCL、华为等等，都是紧紧盯着顾客，以顾客的需求为中心而不断获得不菲的效益，从而可持续地从成功走向成功。
第七，在人的资源战略定位上，从人力资源开发为主导向人心资源开发为主导转变。
加里·哈默提出，从经济主体人的视角上看问题，整个经济应该分手的(体力)经济、脑的(知识)经济、心的(人格)经济。洛克讲过，人格是人的第一资产。张瑞敏说，卖信誉不卖产品。实质上我们做买卖说到底是经营人心，卖产品是卖人心，买人心。经营人心的能力是企业家最宝贵的能力。
第八，在企业家素质职能定位上，必须从以管理力为主导目标向以领导力为主导目标转变。
海尔搞的SBU实际上是把战略和战术结合起来，他这个结合比原先的管理学理论的重大前进就在于，原先的管理学理论是说的子公司或者说一个作业团队，张瑞敏这里干脆就是个人了。
第九，在治理机制定位上，必须从管理权与所有权二者不分向二者分开转变。
许多家族企业，不甘于只当所有者，让别人管理总不放心，结果把企业搞垮了。其教训，在于使二者分开。国企的最大问题之一是管理权经营权不落实，没有市场创新。很多明星企业家落马，也与这一点密切相关。
第十，在企业战略资产定位上，从认定企业产品主导向更加强调客户资讯主导转变。客户是我们的效益重心，也是我们的第一战略资产。
我自己认为一个企业成败的关键是三个忠诚度：员工忠诚度、客户忠诚度、品牌忠诚度，任何企业只有把这三者有机的结合起来，就会立于不败之地。