津贺一宏开启松下新纪元的领路人

　　一个男人，是否总会渴望人生中有一场真正属于自己的战役，即便满身伤口，那也是值得骄傲的勋章？
　　松下，无疑是日本最优秀的企业之一。
　　很长一段时间内，它都是中国人最熟悉的日本品牌之一。其创始人松下幸之助，与创办索尼的盛田昭夫，创办本田的本田宗一郎，以及京瓷创始人稻盛和夫，被称为日本四大＂经营之圣＂。随着松下在海外高歌猛进开疆拓土，他的经营思想和管理理念广为传播，被奉为圭臬。
　　但是，2012年6月，55岁的津贺一宏接手松下的时候，这个庞大的帝国似乎正在走进深秋。
　　事实上，遭遇困境的还有索尼、东芝、夏普，在全球新一轮产业变革中，日本企业集体迷失。而韩国和中国台湾竞争对手的崛起，让日本整个消费电子产业都面临进一步挑战。
　　这一年，松下被迫宣布取消2012财年的分红，此举为60年来首次。
　　＂业务模式已经过时＂，＂曾经业绩出色的电视业务成了累赘＂。
　　奉命于危难之间。刚刚就任社长的津贺一宏，在股东大会上面对的是＂失望和忍无可忍＂。而在此之前，＂松下的股东大会是被粉丝包围的大会＂。
　　我们常常推崇日本企业的＂工匠精神＂。辩证地看，工匠精神的另一面就是抱残守缺。时代洪流滚滚而来，瞬息万变，要想不被淘汰，只能不断进化成新的更适应商业环境的物种。而过于强调执着于经验，就意味着丧失了机会。
　　唯有恐惧才能造就伟大。所以——
　　这个曾被视作＂日本制造＂骄傲的老牌巨人，能找回它昔日的荣光吗？
　　在全球产业浪潮中，松下能否重新锚定新坐标，重启公司增长引擎？
　　如何为松下下一个百年开辟一条新路径？
　　与彷徨的索尼、＂卖身＂的夏普、押注核电失败的东芝不同，五年时间，津贺一宏以一种虽千万人吾往矣的领导者姿态，带领一家日趋板结的巨无霸公司蹚出了一条浴火重生之路。
　　其成功转型背后经历过的那些危机和险象，抉择和决断，不仅在世界范围内具有标杆意义和样本价值，尤其更值得新常态下的中国企业家们研究和借鉴。
　　有一个词，名为复兴。
　　你愿意怎么痛？
　　采访地点定在日本关西的守口市。这里正是世界500强企业松下电器的总部所在地。
　　过去五十多年，弹丸之地的日本，不仅涌现出一大批在全球都具有影响力的跨国企业，还诞生了诸多受到世界范围认同和推崇的管理思想，包括松下幸之助的＂自来水哲学＂。
　　据说稻盛和夫年轻时，就因听了松下幸之助关于经营之道的演讲，在京瓷的发展中大受启发。而在松下，尽管掌门人换了一拨又一拨，办公室墙上依然挂着这位创始人的照片。这是一个传统。
　　同样成为传统的，还有松下幸之助提出的商业大计，它主张大量生产价格低廉的消费电子产品，此后各任社长都严格恪守。
　　但这显然已不能阻挡日本电子产业的整体性衰退。
　　一个最典型的例子是，等离子产业曾被松下寄予厚望，在日本前后耗资高达4 850亿日元投建三处面板制造厂。然而，液晶技术的进步大大削弱了等离子的竞争力，大笔投资非但没有实现盈利，反而伤了松下的元气。
　　再比如，随着电子产品的数码化，半导体领域的＂摩尔定律＂迅速波及，加上全球化生产、模块化革命，产品价格雪崩，严重挤压了日本巨头们的利润空间。
　　＂在考虑公司祖训规划之前，我们应该先考虑下公司能否安然度过眼前的困境！＂
　　发出振聋发聩之语的津贺一宏，临危受命，成为松下历史上除创始人家族成员外最年轻的社长。
　　当时摆在他面前的，是＂你愿意怎么痛＂的问题——＂是以壮士断腕的勇气，剜去成长的‘腐肉轻装上阵，还是讳疾忌医，让局部的‘腐肉演变成企业的腐朽？＂
　　上任不到两周，津贺一宏就开始着手削减重组松下的90项业务。比如电视/等离子、半导体等，或撤离，或重组。
　　一方面是果断止血，另一方面，拿出资金偿还到期的公司债券。
　　当企业尤其是松下这样的超大规模企业，面临生死关头，正是考量一个领导者勇气和担当的时候。
　　＂事业部＂＂终身雇佣制＂＂年功序列＂等日本企业的管理制度，均为松下幸之助首创。在保守的日本企业文化里，领导者有没有挑战传统的勇气？
　　1979年大学毕业即加入松下的津贺一宏，曾是＂公司晋升最快的高管＂。对他来说，最坚定的信念就是，这是一家绝对不会倒闭的公司。
　　为此，津贺一宏在到任后的前18个月，访问了39个事业部，直接到工厂与员工面对面对话。
　　＂非常时期要有非常的想法和行动，不应受外界价值观的干扰。＂
　　但这依然是个无比艰难的决定。津贺一宏告诉我们，在与松下相伴近40年中，＂最痛苦的事情就是在改革时期进行的人员调整，让很多人提前退休甚至裁员。他们就像我的家人一样，為了公司发展却不得不让他们离开。＂
　　而为了提高决策速度和执行力，他甚至一度将总部核心职能人员全部集中在同一楼层。
　　2012年财年，松下获得3 552亿日元的自由现金流，顺利偿还债务；次年，公司实现净利润1 200亿日元，扭亏为盈。最严峻的时刻过去了。
　　5%的经营利润底线
　　＂如果把松下比作一种动物，你觉得是哪种动物？＂
　　也许是从未遇过这种问题，这个身材高大、眼神坚毅的日本男人笑开了，想了想才说：＂狗。＂
　　为什么是狗？
　　＂在日本，狗给人忠诚的印象。它平时会忠实地按照主人的指示和命令去行动，是让人安心的动物，当有危险发生的时候，它会叫而且会保护主人。这里的主人，我们可以想象成顾客，我们可以根据顾客的需求和想法去行动，但当顾客需要我们的时候我们就可以发挥作用。＂
　　事实上，整个采访过程中，我们听到频率最高的词就是＂顾客＂。与之相关的另一段表述是——
　　＂其实从我个人性格上讲，不是个愿意后悔的人，但是如果可以的话，我愿意更早的和顾客接触，这样我的思维会有更早的变化。＂
　　2012年财年年报中，津贺一宏将创造用户价值称作松下当下＂最重要的主题＂。有观察者认为，这正是对过往松下产品本位和技术本位的一种反思。
　　与其说是反思，不如说是回归。
　　松下幸之助最著名的＂自来水哲学＂，即把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜，＂使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉＂。
　　而其倡导的＂堤坝式经营＂，意思是经营要像水坝那样，具有阻拦和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量的功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。
　　＂玻璃式经营＂的要旨则是公开和透明。过去，松下幸之助甚至曾經每个月都结算盈亏，向所有员工公布。
　　传统只是形式，传承才是真谛。而正是传承和秉持松下幸之助三大经营理念，津贺一宏开启了大刀阔斧的变革：
　　第一，为所有事业部划定＂营业利润率达到5%＂的指标，并依此考核。
　　＂如果事业部没有利润，除了做事方法不对，难道不该检讨客户是否存在真实需求？＂
　　一位松下高管告诉我们：＂针对微利、没有达到5%的事业部，我们不仅考虑其独立存在的必要性，同时要顾及与其他事业部的协同效应，通盘考虑＂，但对于持续出现赤字的部门，＂将毫不犹豫地对该事业部进行整顿＂。
　　2015年，松下的整体利润率达到5.4%，约有一半业务部门利润率达标。
　　一个企业最怕的就是组织疲劳。传统的日本企业文化，就像温水煮青蛙，很容易丧失奋斗精神。因此，2015年4月，松下宣布全面停止＂年功序列＂，废除按照年龄提高工资待遇的制度，根据员工的职责大小决定工资多少。
　　不仅如此，津贺一宏还经常引用松下幸之助的原话，鼓励全体员工重拾服务客户之道：＂无论松下将来发展到如何规模，都不可忘记一个商人应有的态度，始终保持谦虚、朴实的工作作风。＂
　　而他自己更是躬身一线，每个月都会前往全球的第一线直面顾客和员工。不管是中国、美国，还是欧洲、印度，津贺一宏每次都会安排5～6人的员工恳谈会，时长1.5～2小时。这在以往的松下，是非常罕见的。
　　第二，重整大公司病，打破板结，让整个组织高效运营。
　　大公司就是伟大的公司吗？那为什么柯达、诺基亚这些曾经无比伟大的公司会被顾客抛弃？为什么无数创业型的小公司反而保持着极强的战斗力？
　　从某种意义上说，企业越大，内部决策越慢，对顾客需求的响应速度就越慢。
　　马化腾曾说，自己每天都在担心腾讯能不能保持像小公司一样的灵活，而不是公司越大越官僚。
　　而津贺一宏，将自己在松下磨练一生的管理心得，凝聚为两个字：自责。在他看来，在大企业工作如果不重视自己的责任，什么都是他人的责任的话，就完全没有办法团队协作，事业也会失败。尤其是最高管理者，必须身先士卒，又要时刻反省。
　　过去，松下横跨电器、能源、健康、照明等多个领域，现在，津贺一宏在家电、住宅、车载和B2B领域分设四大事业公司，同时将事业部进行整合，并要求事业部承担起研发、制造、销售的一体化经营。
　　与此同时，精简总部员工，将人员转移到业务部门，总部员工只保留品宣、人事、财务、经营企划等核心职能。
　　换句话说，松下公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等，都以顾客导向为基本前提，围绕顾客需求展开。
　　一位松下高管如是描述这种变化：＂经营状况和经营数据，之前只有总部知道，我们看不到，不清楚，但改革后所有事业部的利润表现、信息都是共享、公开化的，也就便于针对性地研讨经营议题。＂
　　不知未来者，无以评判当下
　　＂停止赤字是可以的，难的是寻找未来成长的路径。＂
　　营收608亿美元的时候，任正非说华为＂正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境＂，＂已感到前途茫茫，找不到方向＂。
　　这种焦虑很宝贵。
　　如出一辙的是，除了＂顾客＂，津贺一宏提到最多的词，就是＂变化＂。带领松下这样已经走过近百年历程的老牌巨头再创业，其心境，想来跟刚刚经历三十多年激荡岁月的中国企业领导者，何其相似。
　　什么是企业家精神？就是在永远的不确定中寻找确定。
　　所以德鲁克认为，企业家是这样一群人，他从来没有引起变化，但是他又总是把变化变为机会。
　　所以在剧烈变化的今天，必须有这样一位卓越的领导者，组织才可以坦然面对即将来临的巨大挑战。
　　所以对松下，这场变革静水深流，才刚刚开始。
　　少有人知道，现在松下7.3万亿日元营收中，家电业务占比只有2成多。更少人知道，这家公司已经是全球冷链领域最大的玩家、全球十大汽车零部件供应商。
　　无疑，津贺一宏正在为松下寻找新的战略支点。那就是以能源革命、数字革命为契机，引领松下从B2C向B2B全面转型。
　　换句话说，以前松下是一个卖产品的公司，现在，这是一个向顾客提供一整套解决方案的公司。松下早已不再只是一家家电企业。
　　如果以四大事业公司为观察维度，家电板块，松下更聚焦于消费领域的细分、挖掘和再升级，例如针对日本成熟的市场，松下推出了适合高端以及多样化人群的产品。数据显示，松下白电在日本国内的市场份额达到过去30年来的最高点，逼近30%。
　　将市场细分，同时与住宅相结合，是取得这一成绩的关键所在。
　　住宅板块，类似于综合环境方案提供商，包括照明、开关插座、低压配电、电动工具；全热交换器、浴霸、空气净化器。同时，借助印度Anchor公司、土耳其配线器具巨头Viko公司等多宗股权收购，从整体厨房到地面建材、墙材、屋顶建材，松下均能提供全面解决方案。
　　而这两个板块相结合，致力于让家电超越家电的界限，住宅超越住宅的界限，给顾客一个全新的居住体验。
　　举例来说，2011年冬日本大地震后，日本新建住宅中80%都安装太阳能发电，而基于领先的太阳能发电、蓄能以及控制技术，松下旗下建筑公司Pana Home正在开发＂智能房屋＂。按照津贺一宏的构架，＂Pana Home在智能房屋领域将会努力成为世界第一＂。
　　另一个了不起的成就则是与特斯拉的合作。
　　2013年，松下斩获特斯拉近20亿块电池的供应合同；2014年，松下宣布参与特斯拉总价50亿美元的＂超级工厂＂计划，如果顺利，仅此一家工厂，就能生产出2015年全球锂电池生产量的一半以上；2016年，特斯拉CEO马斯克证实，松下将是其热销车型Model3的唯一电池供应商。
　　尽管津贺一宏自谦地表示，＂与特斯拉的合作我们是辅，在产品中不体现松下的品牌，我们是在支持马斯克先生的梦想＂，但2014年，刚刚恢复元气的松下，就已经在车载、住宅等板块，高速推进设备投资和并购。
　　这个长达5年的投资计划金额高达1万亿日元，包括利用传感器、图像处理、通讯安全等技术基础，进军高级驾驶辅助系统（ADAS）；以车内信息娱乐系统为核心，提供＂舒适+安全＂的驾驶舱系统；乃至 2015年，收购西班牙知名汽车零部件供应商Ficosa 49%的股权。
　　松下的野心当然不止于车载电池。
　　事实上，津贺一宏更倾向于松下做一个底层逻辑的搭建者。
　　旧顶点与新世界的起点
　　在这样巨大的跨越和变迁是极具想象力和勇气的。但它同时又是回归松下幸之助＂以客户为中心＂的初心。
　　一个真正有能力掌控自己乃至企业命运的人，一定是主动击穿路径依赖的人。但是你想，和你能，又是两回事。
　　作为这样一家接近30万人的巨无霸公司的舵手，五年时间，津贺一宏证明，他不仅可以赢得关键战役，还能将系统内外的成员凝聚在一起，驱动整个组织向一个目标发起俯冲，持续成长。
　　从2012年的巨亏，到2016年盈利2 768亿日元，是时候开始对新松下的归纳了。未来已来，松下在哪里？
　　不妨先讲两个故事。
　　2017年4月，松下以既有四大事业公司之一的系统通信营销公司为母体，成立新的互联网解决方案公司，面向六个行业领域——航空、制造、娱乐、物流、公共事业、流通，以物联网技术为中心，致力于成为＂客户不可替代的技术伙伴＂。
　　比如，松下是航空机舱音响娱乐系统的全球老大，可实现机舱内视频设备、手机通话、互联网服务等多种应用，在该领域占有全球8成左右的市场份额；又比如，松下冷链业务市占率在日本和中国均位于第一，加上2016年4月斥资15.45亿美元收购美国制冷设备制造商哈斯曼，更奠定其低温物流领域的全球领导者地位。
　　而這正是前文提到B2B板块的再次升级。
　　技术一直是松下引以为傲的优势资本。即便在最拮据的时候，研发支出占比都在5%以上，经费总量更是常年位居全球前列。
　　然而过去多年，松下想要凭借技术称王的诸多商业实践，大都失败了。原因在哪儿？
　　津贺一宏曾经感慨，当年接手松下，他发现大部分员工对外部世界的巨大变化浑然不觉，以至于生产出来的产品，跟实际市场和顾客需求完全天差地别。
　　打个简单的比方，在中国，谁能想到支付宝和微信的出现，让钱包几无用武之地呢？又有谁能预知，高铁会让方便面市场大幅下滑呢？
　　所以到一线去。
　　淘汰经营者的从来不是技术，而是顾客。
　　社会是一体的，枪声往往来自于行业外。顾客需求瞬息万变，无处不在，关键在于你是否认真观察，用心理解。当应用场景改变，顾客需求改变，拉动增长的不仅仅是效率，更是创新。
　　津贺一宏倡导的正是多种技术的协同创新，为顾客提供综合解决方案。
　　松下正在进行下一代的物流搬运解决方案研究；在能源领域，松下致力于蓄电池及氢燃料的研究；而面向未来技术的挑战，松下将立足于数字革命、能源革命，聚焦到IOT和机器人两个领域。事实上，松下正在推进自动驾驶的研发，并结合积累的传感技术、AI的深度学习计算以及人脸识别技术。
　　为顾客创造价值的产品一定会有人埋单。而这正是松下从B2C转向B2B的动能之所在。
　　让我们再往前推一年，2016年5月，津贺一宏第八次访问中国，也是年内第二次访华。＂尽管在一些日本媒体上经常出现唱衰中国经济的论调，但我每次来华，都能感受到中国经济飞速发展带来的变化。在这里，市场力量和政府力量同时对中国经济发挥重要作用，且中国的人口数量和市场均相当庞大，潜力无限。＂
　　这可以说是津贺一宏对中国市场的高度重视。从数据上看，松下50%的业务在日本，剩下的50%在海外。而在海外所有市场当中，不管是11%的业务占比，还是共计6万名的员工数，甚至工厂数量、资金投入，中国都是其最重要的海外市场之一。
　　事实上，上个世纪60年代开始，面向海外就已成为日本企业界制定政策方略的一个基本出发点。
　　按照这两个逻辑梳理下来，家电、住宅、车载和B2B四大业务将构成新松下的事业轴，而日本、欧美以及中国为主的亚洲三大区域，将成为新松下的地域轴。在4×3的战略坐标中，津贺一宏将在每个交集点寻找最具成长性的业务，为顾客创造最大价值。
　　伟大并不是结果
　　复兴之路已在脚下。2018年，松下百年。津贺一宏预计公司整体利润将达到4 500亿日元。
　　站在这个历史节点往前看，当我们问到目前松下最大的挑战是什么，津贺一宏沉吟了一会儿：＂一个是车载相关的领域。首先汽车产业是不断地更新发展的产业，在这个不断发展的行业当中，松下把自己放在一个什么样子的位置？这是非常困难的选择。因为汽车产业需要非常大的资本和资源，如果我们不找到适合我们的定位和合适的任务的话，有可能被大行业所吞没。＂
　　＂另一个是B2B，松下是单纯的做一个技术的提供者，还是说由我们提供服务？这个边界的划分是一个非常大的挑战。＂
　　显然，津贺一宏从不畏惧挑战。
　　＂我们四个公司的体制已经定下来了。但是这四个公司体制在10年后会变成什么样子，让我现在去说，我也是完全没有办法去预测的。但是我非常希望松下能变成一个独特的公司。＂
　　＂社会的发展不会只看松下的发展，不管松下是什么样子，社会都是在变化的，并且社会当中需求的东西也是在变化的。但是发挥强项去适应社会的变化，这不是每一个经历百年的企业都能做到的事情。求新求变是我们希望未来10年去打造的样子，也是我们希望大家让大家看到的。＂
　　中国人喜欢说，五十知天命，六十耳顺。到六十还老骥伏枥志在千里的，往往非常人。
　　我们可以顺着这条线揣摩，由松下幸之助先生创立的这家公司，究竟有着怎样的基因？
　　1927年，松下电器首次成立电热部，计划生产电熨斗。当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个价格4～5元。
　　松下幸之助认为，＂这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。如果很多人要买，乍看起来月产一万个似乎多，但实际上是能够卖出去的。先决條件是，降低价格，使大家都能买得起。＂
　　于是松下幸之助决定，每月生产1万个电熨斗，价格3.2元，结果大获成功。到2017年，因为住宅与家电的关系非常密切，松下提出了＂住空间＂的概念，让家电和住宅产品进行融合，提供给顾客解决方案，创造完整的价值体系。
　　由此可见90年前的松下，已经在打破固定的思维模式和市场模式。而如今，松下更加注重顾客的感受，从顾客的立场出发适时调整业务的方向。
　　怎样的公司堪称伟大？
　　亨利·福特在自传里说，＂我将为广大普通人生产汽车。任何一个有一份好工作的人都有可能买上一辆，并和他的家人享受美好时光。＂行销全球的沃尔玛，永远把＂为社会底层的人节约每一分钱＂放在首位。
　　而津贺一宏，作为经营者最佩服的，是优衣库的柳井正，他说，＂现在在日本几乎没有人是没穿过优衣库衣服的，他可以说是松下幸之助先生的自来水哲学在新时代的一个实践者。＂
　　伟大并不是结果，而是一个永远在前方的目的、愿景。不管你创造了多少财富，只有能改变普通人生活的企业，才称得上最伟大。
　　肩负这样一家有着伟大基因的企业的传承使命，深感责任重大的津贺一宏，只有在采访的最后才流露一丝脉脉温情：
　　＂每天，我都会跟我的妻子在家的周围散步三十分钟左右，感受四季的变化。我现在最期待的，是我两个孙子——一个刚出生，一个四岁——的成长。＂
　　更替与新生，或许就是对松下这家百家企业最真实的注解。
　　乔布斯的名言，The Journey is The Reward（过程本身就是奖赏），就像是津贺一宏最由衷的写照。