战略化企业文化的涵义如何建立优秀的企业文化论重要

　　企业文化是管理的最高境界企业文化体现企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化。因为先进的文化比落后的文化更能适应竞争的要求，更具有生命力。 企业文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围，企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。所以我们经常可以看到，企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种气势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。比如说我们谈到的上班在网上打扑克的问题，我们通过制度的方法来解决，可能要支付很大的成本。管理部门要起草一个上班不能在网上打扑克的决定，起草完了要交给上级审批，不知道罚50还是罚100，决定不了。可能还要开会讨论，讨论顺利制度通过；讨论不顺利，还要修改这个制度。制定制度以后要宣传，还要监督，谁打扑克，就要罚款。其中支付代价是巨大的，但还不一定从根本上解决这个问题。氛围管理则会出现不一样的情景：大家上班都不上网打扑克，大家都在忙，你也就不好意思打了。你想打，也得偷偷摸摸，像是作贼似的战战兢兢。相反，大家都在打扑克，你不好意思不打，这就是好人变成坏人。氛围是把坏人变成好人，好人都这么干，坏人不得不这么干，这就是氛围，这种氛围就是文化。 企业文化是管理的最高境界，那么，它必然要随着企业的发展而不断得到改进。众所周知，海尔从多个层次上创造了较为完整的企业文化。海尔的文化是优秀的文化，其强劲的推动了海尔的发展和壮大。
　　企业文化是企业发展的常青树管理学中有这样一种说法：管理一个小企业可以靠权威，管理一个中型企业就要靠制度，而管理一个大企业就必须靠文化。 企业文化把尊重人、关注人、关心人作为中心内容，给员工多重需要的满足，促使员工形成强烈的认同感、使命感和持久的驱动力，并形成自我激励、自我加压的强烈意识，提升了工作效率与效益。因此对任何一个企业来说，企业文化都是其＂灵魂＂，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用。 企业文化建设是一项复杂的系统工程，涉及到企业物质文明和精神文明建设的各个方面。开展企业文化建设，必须抓住主要矛盾，从关键环节切入，重点突破。笔者认为，搞好企业文化建设，当前应着重做好以下三方面工作。 第一,不断创新观念。重组改制后，随着新体制、新机制的建立，不少企业发生了脱胎换骨的改变。这些企业及时制订了企业文化建设规划及实施意见，本着＂着眼于人，作用于人＂的方针，建立了一整套以＂攻坚啃硬、拼搏进取＂为企业核心理念，以＂一切注重实效＂为管理理念，以＂内强素质、外树形象、追求卓越＂为奋斗目标的理念体系，大力促进企业管理层次和水平的提升。企业文化建设的广泛深入开展，进一步加快了企业发展的步伐。长庆石油勘探局针对员工观念相对滞后的现状，及时提出了＂创新、开放、简捷、明确＂等经营理念，以此拉动员工观念的转变。这个局井下技术作业处把＂我的微小失误，可能给企业带来巨大的损失＂等作为工作警语和敬业指南，这大大促进了员工观念的转变，促进了企业生产的发展。 第二，要以认真打造企业品牌为重点，塑造良好的企业形象。企业形象是企业文化的外在表现，企业品牌是企业形象的综合体现。国有企业特别是石油工程技术企业，必须把打造品牌作为重中之重的工作来抓。
　　企业文化的构建建立企业文化，不仅对于私营企业或民营企业是一个问题，对于国有企业、事业单位、外商投资企业、外企驻京办事处、也不论是大公司中公司水公司，都是一个值得管理者思考的问题。 少数组织虽然用语言或文字制定了本企业组织文化，但寥寥几句，难以概括企业文化的真实内涵，而与之相驳的企业行为又使企业文化变得软弱无力。 大多数企业没有文字上的组织文化，组织成员依靠对组织行为的观察和洞悉，通过个人的推断和理解来形成概念，再指导个人行为。 所以建立一个企业的组织文化，不能仅限于在文字上、在部分人员的思想上、在口头上的制定和规范，更重要的是通过管理者的行为来证实企业文化的存在和有效性。 心理学研究证实，人的行为语言对他人作用要大于口头或文字的语言。所谓＂光说不练假把式＂，一但组织成员对该组织的文化形成不良印象，再想改变就不是一件容易的事情了。 如何建立企业文化，不是一件在笔头上可以解决的问题，而首先要在外显的行为中体现。举个例子，某公司员工守则第一页是企业文化，企业文化的第七条是＂公司成员之间应互信、互谅、相互尊重＂，这是对公司成员人际关系的标准的阐明。而在随后的规章制度中，条款苛刻，违反劳动法条例，大量使用诸如＂不得＂、＂禁止＂、＂扣款＂得词语，管理者将自已高高凌驾于员工之上，没有将自已作为组织成员之一，充分体现出对员工的不信任和不尊重，不仅如此，在面试时就要求新员工接受规章制度，否则不予录用。这已与第一页所提出的企业文化的第七条背道而驰，在今后的组织运作中应贯彻哪一种企业文化？是第一页第七条还是在规章制度中体现出来的企业文化？ 所以建立企业文化要从工作的各个环节中着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，看看是否有利于组织的发展。
　　事实上，多数企业早在本国市场达到饱和之前，就开始试水海外市场，既开拓其它有利可图的市场，也为自己积累开展海外业务的经验。不管企业是在国外开展贸易，还是建立国外子公司，民族文化始终是一个非常重要的课题。人们早就知道，跨文化工作会构成特殊的问题，但荷兰管理学理论家格尔特•霍夫斯蒂特在上世纪70和80年代的研究表明，文化影响可以是多么的千变万化。国际商用机器公司以统一的企业文化而著称。但在对这家＂统一＂的全球性公司的研究中，霍夫斯蒂特发现在其工作场所存在各种不同的信仰和价值观。这种现象不仅出现在美国、欧洲和亚洲之间，也存在于各个区域内部。有人说全球化将导致文化趋同，但正如霍夫斯蒂特和许多后来者的研究表明，完全同化仍然很遥远。进军国际市场的企业，通常会对文化对其营销和广告的影响首先有所感知。每一家国际市场营销者都积累了大量的＂战争故事＂，即一种文化的价值观未能转化到另一种文化的案例。比如说，沃克斯豪尔•诺瓦轿车的销售曾在西班牙语国家受挫，因为在西班牙语中＂nova＂的意思是＂不走＂。其它失败案例则更为复杂，而且发源于较深层次的文化差异。丰田公司的豪华轿车凌志在美国一上市就获得成功。美国的豪华车市场曾一直为几家国内公司所独占，而凌志带来了一些显著的不同之处。但凌志在欧洲一直不太成功，因为欧洲有着更深厚的豪华车制造传统，买家对本地品牌有着很强的忠诚度。营销中的文化障碍可通过各种方法来克服，比如重新定位品牌、改变广告和产品性能特点以照顾当地敏感性等。而当企业建立跨国子公司，然后期望民族文化背景不同的员工在一起工作时，随之产生的文化差异要难处理得多。西方企业在中国设立子公司的案例尤其令人头疼。
　　关键词:战略化企业文化的涵义,如何建立优秀的企业文化论重要性