创业者别落入给你的那些坑
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本文仅仅是我们站在创业者立场的讨论，希望能帮你看清一些现象。每个创业故事都是不可复制的经历，没有放之四海而皆准的真理。
近几年，创投圈异常火热，创造出了太多太多全新的词汇和概念。很多刚刚上路的创业者，往往对手握大笔资金、阅人无数的风险投资人们产生一种特殊的崇拜，因而也连带着将投资人的观点奉为圭臬。另一方面，很多风险投资人，也非常乐于在创业领域公开发声，为创业者们制订了一系列时髦的概念和＂创业准则＂，以此提升行业内的知名度，甚至将自身塑造为＂创业导师＂的形象。
然而，VC的观点真的都是对的吗?投资人们真的就比创业者懂得更多吗?今天，笔者想要就这个问题做一些探讨，供创业者们思考：很多时候，所谓的＂VC方法论＂，未必是你应该追随的真相。你应独立思考、理性分析，避免这些坑。
股权是否应该均分?
关于股权分配，一直以来都是创业者不得不面对的大难题。很多风险投资人反复告诫创业者们＂股权均分乃大忌＂。然而，果真如此么?
对于投资人们而言，力荐股权集中的初衷无非是担心公司因为股权不够集中而导致决策权不集中，并担心团队决策低效最终会导致团队的混乱分裂。因此很多投资人都明确表达过反对创业公司股权平分、希望公司在创业初期保证领导者的决策独裁。然而事实证明，股权分散不一定会丧失决策的效率，也不一定会降低决策的效果。因此，如果借股权平分，来判断创业公司的决策权集不集中、决策流程完不完善，那么无疑是有失偏颇的。
首先，从逻辑上讲，凡事有效决策未必需要＂决策权集中＂，更重要的是应该划分清楚决策的界限——比如说，对于在特定领域有独特经验的合伙人(比如说某技术专家)，在他的份内领域大家就应该给他更多的话语权和决策权，而不是让外行来把握这个领域的公司战略方向。这就是一个＂整体小股权、局部大话语权＂的例子。再比如职业经理人们或许不会拥有公司的太多股票，但是他们在公司内部有着非常高的决策权，这也是一个＂整体小股权、整体大话语权＂的例子。
其次，虽然我们承认对于创业者而言，在创业早期的时候保证决策具有一定独裁性确实是一件好事，但是集中股权未必是唯一的方法。投资人们往往会把集中股权和集中决策权混为一谈，但这其实是一个错误。典型的例子是阿里巴巴。阿里的股权其实非常分散，但是马云却通过事业合伙人制度(董事提名权+投票权委托)牢牢把握住了公司的决策权与前进方向，也占据了整个公司的控制权。在这个例子里，股权和决策权就是剥离开的。
更何况，真的并不是所有的初创企业都需要层次非常严明的决策权。目前一提到＂创业＂，很多人脑中便自动浮现出一个刻板的金字塔式的企业治理，即＂CEO->几个副总CTO+COO+CMO+CFO -> 一干中层 -> 庞大的基层员工＂。然而实际上有不少创业模式是与这相差甚远——比如大部分律所、会计师事务所、咨询公司等等服务类的公司，采取的都是＂平均主义＂的合伙人股权分配制度，即几个具备均等知识积累和业内资源的合伙人，共享品牌和公司基础设施(比如前台、办公室)，并将赢利的一部分上交平台。这种股权分配制度，通过先进的机制充分激励了专业人才的工作积级性，提升了企业的空间，并使企业文化相对融洽，更重要的是，通过优化企业内部效率，也其人均收入远远超过没有采用这种制度的公司。比如现在有很多做IT咨询的公司，本质上与律师事务所、会计师事务所这一系列由partner拉业务->大家共享企业基础设施实施业务的商业模式并没有本质区别。那么这类的创业，就完全可以将股权在几位合伙人之间大胆地平分。
总结而言，创业团队内部的股权分配不应该僵化地套用某一个公式。企业所有制多重多样，无论金字塔式的科层制(hierarchy)还是合伙制，都有其适用的情况。创业者切记独立判断和思考，不要被VC们千篇一律的＂股权不可平分＂的说辞束缚住了企业的发展空间。
必须是＂高频＂领域吗?
＂高频＂也是一个VC们喜欢动不动挂在嘴上的词。曾经就有一位引发过很大争议的大佬提出过＂高频、刚需、痛点＂的三个产品要诀，被不少人奉为至理。然而实际上，一味地把高频列作创业成功的必要条件，同样可能错过不少非常好的创业机会。
高频是必须的吗?我们不否认在一些创业领域里面，高频是非常关键的一个制胜因素。这一点上体现得最淋漓尽致的莫过于社交软件，Facebook在创业初期虽然没有找到自己的核心盈利模式，但是借助高频的用户使用习惯，成功地占据了市场，从长期来挖掘盈利的更多可能性。我们可以看出，所谓高频场景，其实适用的是那些有网络规模效应的行业或模式(比如社交、平台)，适用于能有力控制成本的企业。另一方面，鉴于近几年线上入口的成本激增，善长互联网行业的投资人希望通过多投一些高频的企业，以期通过在具备相当的用户数之后给旗下别的被投公司引流。
但是，我们也不认为，低频的创业就一定是不好的创业。必须澄清：低频服务不等于非刚需——很多需求虽然频率很低，但是却是非常强的需求，比如装修、婚嫁、留学、殡葬、职业培训。这类场景虽然频度不高，但是由于行业的价格不透明、信息不对称，导致客单价或毛利率高于其他行业。换句话，在用户基数足够大的领域中，单个用户的低频乘以巨大的人口乘数，最终往往获得超额回报。因此，即使是低频行业，只要能够提升自身服务质量并且打造好口碑，源源不断地获取新的业务，同样能够活得非常滋润。实际上，曾经不少安利过＂高频＂这一概念的基金，也相继投资了上述低频行业。更进一步，随着一些高频领域的优质创业公司们被各大基金哄抢过几轮之后，越来越多的风险投资基金也开始将视野投向了低频的领域。
所以说，高频有高频的玩法，低频也有低频的障眼法。那些正好处在低频领域的创业者们完全无需纠结＂低频或是高频＂这样的问题，踏踏实实地把自己的业务做好才是正道。
轻资产一定就好?
轻资产也是一个投资人口中非常时髦的一个概念。然而我们却要提出我们的反问：轻资产的项目往往不是靠资本驱动的(滴滴打车这类需要投入大量资本来培育市场、抢夺市场的项目是例外)，对于资本的需求也没有那么大，对于这样的＂不那么需要钱＂的行业，资本在其中到底起到了什么样的作用呢?通俗地说，如果仅仅是提供资金的支持的话，那么这类创业公司其实并不那么需要这样的支持。既然行业不需要钱，把钱硬塞进去的行为其实是非常糟糕的。
轻资产一定好吗?从某种程度上来说，轻资产的项目确实有其独特的竞争优势。轻资产的项目扩张成本较低，容易迅速地获得比较大的规模。并且试错成本较低、产品迭代速度快，即使是失败了也能够迅速地推倒重来。这种有天然快速扩张性的项目，只要能够找到足够强大的护城河，比如技术门槛、网络效应或规模效应，那么便能够成长为一家体量庞大的垄断公司。这对于投资人而言是非常诱人的，也是最最理想的投资标的。因此，投资人们大力宣扬这样的项目完全可以理解。
但是，重资产一定不好吗?其实这里面有一个很核心的问题，在于不论是轻资产还是重资产的公司，最关键的成功因素都是商业逻辑可行并且构筑起了足够强大的竞争壁垒。重资产的公司确实天然具有扩张较缓慢、资金需求量大这样的特性，但是如果能够通过资本构筑起自身的护城河，提高行业的新进入门槛，从长远来看，这样的企业更能够成为时间的朋友，在行业竞争中走到最后。京东便是一个非常典型的例子，当刘强东决定自建物流的时候，刚刚拿到今日资本千万美金的京东根本无力承担10亿美元的预算，刘强东本人也承受了巨大的压力。但是强硬如他最终依然促成了京东建立起了自身的物流系统，并且通过强大的物流系统，京东不但在当时避开了淘宝的风头，而且也有效抵预后来的1号店、苏宁云商所形成的进攻。
对于创业者而言，选择重资产模式还是轻资产模式，是一个问题。二者各有利弊，没有绝对的优劣之分。当然，对于资金缺口巨大的重资产行业而言，寻求股权融资未必是唯一的获得资金的方式。很多时候，项目众筹或银行信贷等融资手段是更加有效的＂避重就轻＂的途径。
＂平台＂和＂共享经济＂这种概念
到底是靠谱不靠谱?
2008年，Uber和Airbnb的横空出世开启了互联网共享经济的时代。今年，滴滴收购Uber中国，又把共享经济这个概念在中国炒出了前所未有的关注度。和共享经济息息相关的是＂平台＂这个概念，一个在创投圈流传甚广的说法是：＂Uber没有一辆自己的车，却是世界上最大的出租车公司;Airbnb没有一间自己的房，却是世界上最大的酒店。Amazon没有线下实体店，市值却超过零售巨头Walmart……这一切都归功于平台的力量＂，将平台捧上了无上的崇高地位。
＂平台＂和＂共享经济＂这些概念有多火?连最近短短两个月时间吸引了总计超过四亿美元的摩拜单车和ofo都标榜自己是＂共享＂＂平台＂，实际上它们都只是B2C的单车租赁公司罢了，连平台都算不上，却强行把自己包装成了共享经济的形态批着虎皮炒作概念。其实类似的例子还有很多：比如号称是共享家厨的回家吃饭，其实就是一个给家厨们卖自己做的饭菜的平台;比如明明是B2C模式的神州专车，也把自己归类为＂共享经济＂。更不用提那些言必称＂平台战略＂之类言论的创业者们，动不动就是＂整合＂、＂颠覆＂，看起来何其高端大气上档次，令人啼笑皆非。这些奇怪的现象都可以让我们看出这两个概念的影响力之大受欢迎程度之深，使得创业者们纷纷迎合。
为什么创投圈这么膜拜＂平台＂和＂共享经济＂这类概念呢?一个原因是在于，大家普遍觉得建立一个企业太耗精力。如果构建起了一个＂平台＂，自家办公室躺着数钱，吃完采购吃销售，吃完甲方吃乙方，吃完男方吃女方，吃完原告吃被告……这门生意无论对谁都太有吸引力了。躺着挣钱谁不想向往?
然而看似不费吹灰之力的背后，往往不是隐藏着汗水，便是有别的陷阱。并非所有商业都适合做成平台，至少在现阶段，配套设施没有跟上的情况下，有些服务自营就是比平台体验更好;并非所有创业者都有能力做平台，在尝试之前，也建议掂量掂量自己的实力和手中能够调动起来的资源。也并非所有的东西都适合共享，把共享经济当成一剂万能的良方无疑是非常一厢情愿的事情。
＂All in＂，到底应该不应该?
最后一个问题，我们来讨论讨论＂all in＂。
＂不能all in的不要来创业公司＂，＂创业者说，我见过凌晨4点的北京＂这样的话一方面是创业者们的自我高潮，另一方面也是VC强加于创业者们的高潮。
相比起行业内摸爬滚打的创业者，VC对于行业的了解其实要少很多。尤其是那些新入行的投资经理们，他们常常的辨别能力十分有限，对于早期的投资又无法运用教科书上那套财务指标鉴定法。怎么办呢?于是他们就要求被投的创业者们必须＂all in＂——只有看到被投的团队昼夜地加班，VC们才会有安全感。
然而，这种方法无异于＂用战术上的勤奋掩盖战略＂的懒惰。投资人们往往不会告诉创业者all in的风险。即便创业者们在所谓＂自己公司＂的all in，也很可能以得不偿失告终。在创业公司，创立之初如胶似漆，走了一阵才发现是方向已经错误，亦或者是前期合伙人承诺给自己的报酬没有实现，结果投入越多损失越大。如果一开始就偏离了正确的方向，走得更远也只能使创业者偏离正确的目标更远。创业者作为合伙人加入了这样的公司，学习劳模日夜焚膏继晷一心为公司做贡献，最终却没有得到应得的报酬，利用价值被压榨完全之后被逼走或者散伙的情况，实在是屡见不鲜。
背后的一面，又隐藏着投资人对于人力资本的漠视(恰恰有很多VC们，一遍又一遍高唱＂我们投的是人＂，相信被这些VC看上的创业者的单位时间成本一定很高)。之前和一个号称圈内小有名气的天使投资人喝过咖啡，他在我面前振振有词地说：＂你知道吗，我曾经在一个项目上亏过60万，60万的真银白银亏了什么感觉你应该没感受过吧＂。潜台词就是：＂老子的钱才是钱，你们的时间不值钱＂。可是，那些从BAT/McKinsey/Google/大企业出来的，如果算上无休止的加班，哪个创业者的年时间成本不够60万呢。于是乎，＂all in＂背后或许体现了投资人对心理平衡的诉求：＂我和LP的钱亏了这么多，你拿了我们的钱，也至少应该有大笔的投入。＂
All in的负面效应，被业界普遍低估。首先，如果一家公司需要靠＂把人的身体掏空＂的地狱压榨模式才能活下去，那么这样的商业模式必然是有问题的，也无法走长久。所以，如果哪个投资人建议你all in，说明他自己对于创业模式都没有清晰的认识。另一方面，对于VC而言，将创始人的精力投入与项目发展前景的前提是创始人有着理性的分析思维。如果创业者跟着自己鼓吹只有all in才是好项目，那么这个检测的前提也就随之丧失。
第二个负面因素是过早消耗团队的士气。创业其实是场马拉松，很多事情急不得，从种子轮到ABCD轮既需要速度，更需要耐力和韧性。如果以百米冲刺的速度，过早把身体掏空，导致无法顺利抵达终点(IPO或被收购)，甚至无法跑到下一个check point(下一轮融资)，那才是得不偿失。越是专业运动员，越懂得如何平均分配体力。更进一步，如果你作为业余选手看到旁边一位专业选手在起跑时便遥遥领先，那绝对是运动天赋加科学训练的结果，不可能是因为他们在一开始就透支自己的体力。实际上创业圈内已经有太多太多的教训警醒着后来者们：前有李开复老师因过度劳累患上癌症，后有春雨医生创始人张锐先生离世，李老师和张先生都已经是圈内有身份有地位的人，然而也免不了这样的问题，更何况是那些刚刚进入行业，尚未完成原始积累的创业新人们。渴望燃烧就是渴望化成灰烬，如果提前把未来透支给当下，那怎么可能在创业的路上走的更远?往往是那些平常一直绷得很紧的人，在面临大挑战的时候精神容易崩溃，这一点创业者们不得不三思。
最后，虽然创始人都是多面手，但毕竟擅长领域各有不同，术业有专攻。根据＂木桶原理＂，团队的最终效率取决于短板业务进度。因此，即便创始团队中有个别部门all in，由于被别的业务部门拖了后腿(无论是主观还是客观)，all in的那部分依然是徒劳的。创业公司的管理者们更应该思考如何让公司各部门协调发展，平衡有序地前进，而不是透支了某几个部门的优势之后，却因为其他短板部门的问题，让前者付出的努力毫无成效，不客气地说，这是一种没有意义的内耗。
总结
投资人们总喜欢给创业者提出各种各样的概念和要求，这些建议有些或许是对的，但有些是绝对的＂坑＂，不得不警惕。作为创业者，时刻保持自己独立清醒的认知，对自己的处境有冷静的思考，对未来的方向有独立的判断，这点非常重要。切记不可轻信投资人或者所谓专家的建议。失去了独立思考能力的创业者很难成一番大事，真正的猛士绝对不会成为被概念所控制的提线木偶。希望创业者们能够冷静起来，慎重地对待投资人们提出的那些概念，在自己的创业道路上，走得更加清醒，也更加冷静。
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