打造高绩效团队的几点思考

　　打造高绩效的团队是所有企业家的期待。现代化企业的竞争优势不仅在于管理人员或员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在整个企业中无处不在的团队精神。高绩效团队是我们做好工作的根本保证。打造高绩效团队应着力把握好以下几个问题。
　　必须确定科学合理的努力目标，并选配好以一把手为核心的团队领导班子。
　　团队组成的目的是为了完成团队成员共同的努力目标。打造高绩效团队，首先必须确定一个科学合理并具有挑战性的奋斗目标。只有目标科学合理，团队成员才能确定正确的前进路径和工作方法；只有目标具有较强的挑战性，团队成员才能充分发挥自己的才干并在实现目标中体现自己的人生价值。联想集团董事会主席柳传志说＂目标是最大的激励＂，这句话给我很深的启发。我所在的中国国际航空股份有限公司华北营销中心是每年承担100多亿元销售任务的基层营销单位，在组建之初，就确定了＂使国航成为华北地区公商务旅客首选的航空公司＂的努力目标。正是这个目标定得具有科学合理性和较强的挑战性，才极大地凝聚了中心全体员工的意志，充分调动了大家的积极性，使每名员工能够自觉地为实现这个目标贡献自己的才智和精力。
　　确定了努力目标，还需要组建一支实现这个目标的团队。在组建团队时，确定团队的领头人即一把手是关键。一把手是一个团队的领头人，是主心骨。常言道，兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个好的团队，它的一把手一定强；一个差的团队，它的一把手一定好不到哪里去。
　　一个好汉三个帮。建立高绩效团队，还必须选配好团队班子。配备团队领导班子，应特别注意班子成员之间的科学搭配。应尽可能地将不同思维习惯、不同行为习惯、不同专业特长、不同工作阅历的人组织起来，组成一个最佳的搭配。在这个团队中，既要有凝聚者和协调者，还要有实干者和完美者；既要有信息者和创新者，还要有监督者和技术专家。世间万物各有功用。在一个共同的目标之下，由不同专长和特质的人组成的团队，比单一专长和特质的人组成的团队具有更强的战斗力。
　　必须有一套精干的组织机构、清晰的岗位职责和顺畅的管理流程。
　　要想使一个团队高绩效地工作，它的组织机构一定要精干。高绩效团队的运转，依赖其内部各种信息上传下达的快速和准确。精干的组织机构的基本要求是资源集中、链条缩短、指挥前移、管理下沉。
　　建立科学合理的岗位职责和管理流程十分重要。岗位职责不清楚，必然产生推委或内讧。管理流程不合理，工作起来必然打乱仗。不少国有企业存在这样一种现象，就是动口的人多，动手的人少；空谈的人多；实干的人少；批评指责的人多，热心支持的人少；争功委过的人多，勇于承担责任的人少。有的干部责任心缺乏，惰性严重，无论大事小事，只要下边还有一个支得动的人，就不亲自动手干活，而是把工作一层一层地往下派，还美其名曰：给下属以锻炼的机会。事情办成了，自己首先跑到上级那里邀功。一旦事情办砸了，就立即加入对具体经办人员批评的大合唱。这样一来，愿意埋头苦干、直接承担责任的人就少了，就出现了单位最高领导出思路发号令，最底层具体干工作，中间层都成了传令兵和评论员的现象。一项工作经过层层传达布置，耽误了大量的时间，还往往走了样，严重影响了工作效率和质量。为什么会出现这种情况？除了干部责任心和敬业精神不强之外，一个很重要的原因在于各层级管理人员的职责不清晰。
　　国航的组织机构转型，一个很重要的成果就是较好地理顺了管理流程。正是因为以前我们的管理流程较少，科学顺畅的管理流程更少，所以实际工作中往往是经验式的东西多，规章性的东西少；应急的东西多，长效机制少；人拉肩扛多，科学管理少。由于缺乏科学顺畅的管理流程，我们常常把完成工作任务的希望寄托在少数＂经验丰富＂、＂有威信＂的人身上，调整关键岗位上的管理人员很难下决心，特别是跨部门调整主要领导干部时更是顾虑重重，生怕动了一个人就断了一截链条，甚至塌了一片天。
　　必须建立健全团队的考核奖惩机制，重在鼓励创新。
　　高绩效团队离不开科学的考核奖惩机制。工作安排得再具体，职责再明确，但是没有考核也是白搭。教科书和经验都告诉我们，下属认真落实的工作往往是上级经常检查并辅之以奖惩措施的工作，而不是上级经常强调的工作。
　　报酬或奖励常常被看成工作出色的一种认可的方式。薪水一方面是员工物质生活的保证，另一方面在一定程度上也体现了员工工作的能力以及劳动的价值，因此给员工激励最基本的就是要给他们合理的薪水。人只有满足了最低层次的需求之后才能逐步追求更高层次的需求。联系到实际，作为奋战在第一战线的员工，他们最看重的必然是利益，现实的物质利益。因此，我们只有先＂投之以桃＂，才能进一步得到员工们的＂报之以李＂，只有用薪水或者其他的物质方式保证员工无基本生活之忧，才能使他们安心工作并且充分发挥出工作的主动性和创造性。
　　建立健全考核机制的一个重要价值取向应该是鼓励创新。创新是保持一个团队或企业生命力的源泉。江泽民同志曾经说过：＂创新是一个民族进步的灵魂。＂对一个团队或企业来说，创新是其发展壮大的法宝。在激烈的市场竞争中，创新会有风险，有时还要付出较大的代价。但是，因循守旧，不搞创新，其结果是显而易见的，那就是最终必然被顾客抛弃，被竞争对手打败，被市场淘汰。创新既然如此重要，那么在团队建设上，就应该把鼓励创新用制度的形式固定下来。
　　必须搞好团队成员的培训和岗位交流。
　　一个人实际才干的获得不外乎学习和实践两个途径。如果说日常工作是实践的话，培训和自学是学习的主要方式。
　　授人以鱼不如授人以渔。真正优秀、能够留住人才的公司，不仅仅在于工资水准的高低，而且在于这家公司能否让员工得到增长才干、锻炼成长的机会。
　　对各级领导干部来说，平时经常加班加点，要想系统自学十分困难。定期脱产培训，对提高干部的理论水平和工作水平至关重要。接受培训，使干部有机会系统地学习新的知识，开阔视野，增长才干，不仅增强了做好本职工作的信心，还为将来做好其他工作作了知识储备。
　　一个管理人员在一个部门待的时间长了，各项工作驾轻就熟之后，容易产生习惯思维甚至惰性，创新比较困难，这对于部门工作和个人日后的发展都很不利。许多事实告诉我们，一个人的优秀业绩，很多都是在新的、富有挑战性的环境里取得的。而在熟悉和安逸的环境里做出突出业绩的反而较少。以往调整干部，往往是在他工作上出现滑坡或出现对他负面的反映之后再调整。这种作法对于部门工作很不利，这个时候的调整只能是及时控制了损失而已。被调整的人心情郁闷，激情不在，甚至是灰头土脸，到新的岗位后做出成绩也很不容易。所以，调整干部最好在他走上坡路、做出成绩时调整，这对部门工作更有利，对被调整者以后的职业生涯发展也很有好处。
　　必须克服官僚主义，减少繁文缛节。
　　官僚主义、繁文缛节对打造高绩效团队危害很大。官僚主义、繁文缛节在实际工作中最集中的表现就是会议多、文件多、效率低。我们许多在一线工作的同志对官僚主义、繁文缛节苦不堪言但又无可奈何。
　　对于会海，常常是分身乏术。不少内容单一甚至并不很重要的会议，常常是召集一大批人当听众。一个人作完讲话，张三再强调几点，李四又补充几点，占用大家很多的时间。而许多会议往往强调要单位领导，甚至动不动就是要求一把手参加，参加完上级召开的会议之后，多数都需要向下属传达。不少基层干部都有这样的体会，领导干部的时间许多都是在会议室里度过的，听会议，传达会议，以会议落实会议，具体抓落实的时间很少。
　　至于文山，很多都是溜一眼签个名，或者转发一下了事。上级常常为下级报上来的东西质量不高而头疼，而下级也常常对上级动辄要求某日之前将某个材料上报而苦恼。一级组织或干部，对上级给自己制造的文山会海不堪其重，但在有意无意之间，又将文山会海转移给下属，并给下属制造出新的文山会海。
　　减少会议和文件，提高工作效率，需要我们每一个领导干部从自身做起，应大力提倡开短会，讲短话，发短文，努力做到能不开的会议不开，能合并召开的会议合并召开，能一小时开完的会就不要拖到两小时，能写个纸条或打个电话解决问题的就不要发文件，能用一页纸表达清楚的文件就不要用两页纸，能直接发到基层单位的文件就不要搞层层转发。能做到这样，我们的工作效率和质量一定会大幅度地提高，企业的经营业绩也一定会得到显著的提升。
　　（作者系中国国际航空股份有限公司华北营销中心副总经理、纪委书记）