黄波在线教育一定就是
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Managershare：创业在某种阶段可能只是为了活下来，所以想想看如何让自己在热的时候活下来。接下来的一步才是如何扩大，以及是不是要上市。
其实很多时候不是公司不好，而是当时行业的热度没到。所有的行业、所有的企业都有自己的东西，抓紧时间融资，保证你在热的时候能够活过来，尤其你做互联的，做在线、移动，需要时间。教育更是，教育这个事情需要时间很长，盈利需要一段时间，盈利以后会非常稳定，互联网快，互联网前期是不赚钱的，教育出去做小规模的培训班，很容易赚钱，但是规模化起来会相对比较难一些。
我觉得上市对企业来说有利有弊。好处是：第一，给你一个发展的空间和资金;第二，品牌效应有很大的提升。但是上市最不好的一点就是，短期的利润和收入可能眼光会集中很大的精力，如果你要想做大量投入的创新型的业务的话，上市以后的压力是非常非常大的。
在线教育还是看教研、平台、模式。你最后的教研有多大的量，能够实施你最后个性化的服务。我们做在线教育围绕的三大刚性需求： 升学、文凭、就业。我们最早能成功是因为我们围绕着文凭在做。企业其实商业模式不外乎这两大类，一大类行业服务类的，正像我做网络学历教育类，职业教育类像做会计的，中小学像101四中网校做中小学的，语言类像新东方。第二类，这几年做的越来越多的，内容服务提供平台，像美国做的比较好，Lynda，已经做十几年了，做很多很多年才盈利的。平台和内容现在很多人都在做，还有很多的技术和内容的产品提供商。这块未来的竞争会越来越大，这块还是在产品上来拼。
我认为未来一定是O2O的模式，尤其是在职业培训、中小学的教育、学历教育因为是刚性需求，还好办。所有的东西都围绕线上、线下的这种课程也好、答疑也好、微课也好、名师讲解也好、讨论也好。
关于互联网创业、融资的一些体会
我在这个互联网行业发展了20多年，从1996年、1997年以后一直在做战略顾问，当时也为很多美国大公司规划互联网的战略，因我哥大的一个同学在IDG的，他说你应该到中国看一下。当时我们当都认为，中国很多行业都是空白，是处女地，有大量的机会。
我1999年回来的时候做的第一件事就是帮助8848筹备上市、融资和战略规划。当时上市路演及公司战略都是我亲自策划的。今天看来，当时有很多失误。
第一，当时对我们业务模式的选择不接地气，并非是基于本土用户需求，而来照搬当时美国的模式和美国的资本市场的需求。
第二，当时8848的股票下降了90%以上分布在大股东和IDG手里，后来经过四轮融资，基本上管理层的股份已经非常少，其话语权也有限。
第三，当时股东们普遍认为当时的创业团队都不够国际化，所以我们请了大批来自微软、因特尔的外企高管。我们在做B2B模式的时候，跟现在阿里巴巴最大的不同是，阿里巴巴走的是中小企业，我们当时做的是像因特尔等大批外企。8848当时B2B的销售额从零开始，到一年之内销售额增长非常快。
1999年的时候中国的因特网的用户只有380万，2000年的时候也就是3300万，我们预测未来10年电子商务的增长平台和我去年再看阿里巴巴增长平台的时候，当时的预测远远低于今天我们看到的淘宝阿里巴巴所带来的互联网的电子商务的用户。所以我今天再看我们在线教育的时候，我们今天看到的用户数和我们未来十年后再看的用户数，有可能会远远超过我们今天的想象。
这是我在2000年的时候电子商务的经验，市场的空间远比你想象的要大。8848和阿里巴巴的最大区别就是，我们没有坚持下来。在市场上一定有你的位置，如果你很早就起来了，但是集没赶上，这就是我们的一个教训。
我们跟人民大学签了一个50年的独家合同来做网络学历教育。我们认为当时的学历教育是，首先，一年能够付几千块钱的学费，一次性的，是不是有信用卡不重要的。第二，当时的需求非常旺盛，因为当时的那批人在1980年代、1990年代上大学的机会是很少的，远程能够满足当时的基本学习，所以我觉得当时的业务模式是可以成立的。我们当时叫做网络教育或者远程教育，从人大起步。
当时在所有IDG投资的企业里我们算盈利早的。虽然现在觉得在线思维是一个很时髦的语言，但2001年、2002年、2003年每一次在IDG讨论会上我们都不愿意说自己是纯互联网公司，因为当时纯互联网公司给大众的印象是几乎不赚钱的。
新东方2006年上市以后，培训行业和在线培训行业又变成了第二拨的融资或者是创业潮。2000年、1999年的时候网校大概就有成百上千家网校全部进来，但是最后就活了几家，到了2007年、2008年又有一批。可能去年、今年在线教育又是一大批企业进来，但是最后还是大浪淘沙，会剩下一批非常好的企业在这里面。
成功的企业其实都差不太多，但不成功有各种各样的原因。我们在2004年融资的时候，有老虎基金，有软银，软银也想进，老虎基金业想进，我们后来选择老虎基金是因为老虎基金给我们管理层很大的空间决策。所以首先，股东的选择：一定要选择给你们空间很大的、相对比较大度的、不追求个人利益的这种基金和PE来做投资。
第二，核心管理团队一定是个互补的团队。如果大家是前两年可能志向相投，但如果最后你们两个人都是搞核心技术，天天打架，也不去顾市场，就会有问题。所以团队的互补是非常重要的。
第三，一定是接地气的团队。因为我后来在想8848为什么没成?股东结构是一个，其次是因为上市时我们想建一个国际化的团队，招了很多外企高管。最后都不接地气，工资很高，但是来了之后都只能说一个很大的顶，能画很大的饼，流程都设的非常好，最后还是没有和我们底层用户接上来，所以最核心还是战斗力，来自于哪里都不重要。
第四，积极的激励机制和公司的治理结构。一个企业尤其上市的时候股权机构怎么定，股权结构怎么和业绩挂上钩，我的核心员工怎么和他的股权机制包括他的奖励机制挂上钩。
然后才是产品和业务模式。很多人都说我有特牛的产品，特牛的产品没有资金、没有核心的团队、没有一个持续的稳定的股权架构，可能这个东西都是白搭。所以把前面几件事做好，一定会产生优秀的产品，即使你第一次做的业务模式是不对的，只要有优秀的人，随着时间他能打磨出适合市场的模式来。
第五，公司当你发展到一定规模的时候，一定不能说你完全靠收购、并购来发展壮大公司。当然现在A股上市公司也有、美国上市公司也有，说我本来很小，我蚂蚁吸引大象，一下成为上市公司，为了上市没有问题，为了企业发展角度来说，收购、并购只是你发展中的补充手段。
最后，上市实际上不是公司长远发展的一个必然的手段。企业发展还是要为客户带来价值，企业发展还是要在过程中不断的随着市场来调整你的模式，来锻造出优秀的产品，为你的客户创造价值。
关于在线教育的机会
现在在线教育的环境和条件已经非常成熟了，2000年的时候大家提出很多质疑，做企业培训的、做证书培训的都死了，因为带宽的原因、课程质量的原因、体验的原因。但今天我觉得宽带、云技术，包括很多的在线沟通的工具，包括最后的发展，已经给大家太多的优秀的环境了，在这种情况下，我认为未来长期发展，题库、课程资源未来一定是免费的，现在大家在线教育大量的题库引来流量，流量未来怎么带来收入，这是必须要考虑的，但是我们现在做题库也是为了开放的，以后的在线学习就跟我们现在做很多的在线的其他的东西，大量东西是免费的。收费是收费在个性化服务，我不管通过平台也好、通过人也好、实时也好、非实时也好，怎么做到个性化服务。
弘成在过去15年里，尤其在学历教育，现在每年在服务着五六十万的在线的学历教育用户，累计也已经有160余万的大学生，中小学我们做了大概有快20年了，有1000余万的中小学生。中小学101网校，是围绕着学生、家长、学校三块都在做，先说最初的一个创新，一个是我们个性化的平台，第二是我们O2O的VIP服务，第三就是我们针对学校的一个实验班的课程。
在线教育想做好其实底层的软件和平台包括资源库体系是非常之细的。101是我今年自己开始抓一些，一直都是我自己在管，现在我们其实在经历一个创业的过程，因为101网校是一个以前传统的网校，是一个内容服务提供商，没有太多的个性化服务，也没有太多的实时的直播课在里面。现在我们做的主要是两个核心的产品，都围绕着个性化服务在做，因为现在你跟美国做网络教育或者在线教育，他都是讲的是Adaptive Learning，就是我今天来是一个初二的学生，系统自动判断我的水平和题库，我的题库、课程、练习随着这个难度就建立起来了。101做的事情就是，我们建立了非常大的题库和资源库体系，每个知识点都有中、低、高三个难点，从课程到题库、到练习等等的，包括答疑的系统，随着你的能力我再做自适应的调整。你想中小学几万个知识点，把这件事情做好就是一个非常大的膝系统程。
第二我们再做的就是O2O的业务，我们未来在全国建体验中心，把我们的实时直播的一对一、一对多的课程通过互联网，包括地下的体验中心，把我们的个性化服务能够推到家长和学生的端去，把服务做到极致。
现在学生个性化的学习方案，实际上下一步我们明年要做的就是所有的学生都有内容和目标。第二，我们因人而宜制定不同的个性化的学习路径。第三，我们做到适应他的能力的学习课程和题库。最后，他的可视化的成绩、督导包括整个社区化的激励和奖励机制。
我们现在O2O的产品正在完成阶段，明年上线的就是我们的线上学习和线下学习，O2O实际上就是实时的一对一到一对四或者一对多的小课，是通过线上实时来完成，同时通过线下实体的体验中心，做到初期的学习体验和学习互动，然后通过线下的体验中心来完成。
这个就是我们现在101做的一些新的创新的工作和创业的工作，我想说，在线教育实际上这个领域要想做进去、做细了，他的工作是大量的，如果我们的目标是为了让学习更加简单、更加快乐或者说给大家带来更好的、更优美的学习体验，靠我们一家是不够的，今天我来讲我想这么多的创业团队，我们想一起，如果你们有更好的产品、更好的思路，可以跟弘成或者跟101一起，大家一起来合作、协作，或者我们一起来共同实现我们的梦想。
Q&A
Q： 您提到您在创业之前有一短实操的经历，您觉得对创业来讲是有好处还是有坏处，好处在什么地方，坏处在什么地方?
黄波：我认为以前那个经历对我非常非常有价值，题目一定是和内容对的，你题目一定要有数字、要有框架，而且图一定是一眼能看到你的目标的。第二，他的思维习惯逻辑的培训，我觉得这是传统教育尤其中国教育没有的。第三就是，我们在给客户提供了很多框架培训，在我创业的时候用不了，但是在我未来管理过程中、框架过程中其实有很大的作用。虽然我读了MBA，但在读MBA的时候，我对所有东西没有体验，等到做了几个客户的案子之后，慢慢地对市场怎么做、对项目管理怎么做，对比如说我们以前用积分卡怎么来做绩效机制才有体验了。可能我做8848和弘成的时候前两年做不到，但是PPT或者讲传统逻辑化时用不到，但是等到公司做到相对中期三年、五年以后，慢慢地你就阶段性地公司的管理系统化、管理流程化思路至少都掌握了一点。即便你没看过猪跑，还是看过别人怎么弄，你再弄的时候就知道，像现在很多公司都会请外面的公司来布局。因为我做过，所以我不想花那么多钱，我自己找我们底下的人自己拼着就上去了。