某电力企业基于胜任素质模型的专责员工招聘研究
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摘要：本文从某电力企业目前专责员工招聘的现状出发，研讨了目前专责员工招聘存在的问题，构建了公司专责员工的胜任力模型作为员工招聘体系优化的实践尝试，探索了基于胜任素质模型的专责员工招聘的应用方向。
关键词：胜任素质模型 电力企业 专责员工 招聘
我国电力体制改革正处在深化阶段，体制改革的目的就是要提高电力企业的管理效率，提高企业可持续发展和服务社会与国家经济发展的能力。而专责员工作为电力企业的基础力量，其招聘研究成为企业人力资源管理需要考虑的重要议题。当前，电力企业在招聘专责员工的标准和技术上存在改进的空间。企业通常把招聘的重点放在了专责员工的知识和技能上，对其自我认知、社会角色定位、求职动机、个人品质及价值观等胜任素质的考察程度重视不足，这些胜任素质却往往对实际工作有深远的影响，长此以往，既不利于招聘录用的专责员工的长期发展，也不利于企业的经营管理。
一、有效的招聘对企业人力资源管理的作用
招聘作为人才入口，对整体人力资源管理有举足轻重的作用。
1.有效的招聘是改善人才素质结构的重要手段
面对行业的快速发展以及竞争加剧的市场环境，企业面临升级或转型，内部人才数量和质量的发展速度逐渐跟不上企业发展速度，人均劳动生产率下降，企业人才培养存在一定的滞后性，需要从外部补充具备符合企业发展要求的人才，改善现有的人员素质结构，支撑企业业务目标的实现，特别是具备较大发展潜力及可塑性的大学生群体。
2.有效的招聘是人才配置、任用、培养、薪酬和绩效设计的基础
招聘是对人才的第一重检视和诊断，充分发挥招聘测评的评价作用，挖掘优秀人才，在招聘测评中建立人才素质评价档案，为人才人职后的岗位配置、任用和培养提供依据。企业可根据人才素质评价档案，对所招聘人员进行岗位分配、分类培养、能力薪酬激励及差异化的绩效指标设计，充分利用人才的优势特征，针对性地弥补人才的待发展特征，更好地调动员工学习和工作的积极性，减轻员工入职后培养的负担，促进员工在更短的时间内产生目标绩效。
3.有效的招聘是企业战略、文化宣传的窗口
在双向选择的劳动力市场环境，企业在招聘过程中传达的企业战略目标、企业文化将成为人才吸引的重要环节。清晰的人才标准、严谨的招聘流程、科学的测评工具、专业的面试考官能够给候选人带来更多的正面影响。
二、某电力企业专责员工招聘的现状
按照某电力企业内部管理现状，专责员工为基层人员，由上级公司统一进行校园招聘。招聘中所用测评工具主要为笔试和非结构化面试，把候选人的所学专业、学历水平、资格证书以及相似岗位的实习经历作为录取的关键条件，结合候选人面试时的综合表现，综合衡量后决定是否录用。具体招聘流程如下：
第一，人事部根据岗位职责和任职资格进行初步的简历筛选，主要是根据候选人的学历、资格等进行筛选。
第二，对专业性比较强的高技术人才岗位，初步筛选合格者进行专业知识笔试，如电力工程师岗位。
第三，通知合格者进行面试，初次面试由公司专门成立的面试专家小组进行面试，采用结构化的面试方法，面试结束后决定录用结果。
三、专责员工招聘中存在的问题
该电力企业对专责员工的招聘较多采用校园招聘的方式。从目前的招聘情况来看，可以看出专责员工的招聘中存在的问题有：
1.对专责员工进行招聘的考官培训时间较短
因为面试专家组都是从该电力企业抽调的非专职人士，招聘前期的培训时间较短、内容较少，专家组每位考官在招聘前对校园招聘的录用标准没有很好的形成统一认识，评价过程中常常出现评价标准参差不齐的状况，导致招聘录用结果的随意性增大，不利于专责员工的筛选。
2.对专责员工的招聘测评工具和方法较为单一
该电力企业每年校园招聘都沿用类似的测评内容和方法，笔试或面试题历年來较少作变更，不能够反映不同时期不同岗位员工测评的实际需要，测评有效性不足。并且，该电力企业主要采用的结构化面试方法属于定性的、描述性的测评方法，容易导致人才配置过于依赖评价人员的主观判断。全面的人才招聘工作需要全面的评价内容，每种评价内容都有合适的一种或者几种评价方法。一种方法并不能贯穿所有评价内容，如结构化面试能较好考察经验、能力，但用于考察被测者的性格时，则略显乏力。为此，评价内容较多，但评价方法单一，也会给人员招聘造成误差。
3.对专责员工的招聘较少考虑与公司战略目标、企业文化的融合性
在校园招聘时，对所招聘人员对公司战略目标的实现、所招聘人员与企业文化的匹配度方面的考虑因素不多，目前的招聘工具、选拔标准更多侧重于满足企业短时间内人力资源需求。企业在不同的发展阶段所采取的战略有所不同，企业应该考虑满足公司3 5年战略发展需要的人才特质，在招聘中重点挖掘具备此特质的人才，为战略目标的实现储备人才：同时，校园招聘中应聘而至的应届生初次踏入职场，对自己的未来发展方向和所期待的企业缺乏一定的计划和深入的思考，企业应考虑所招聘人才与企业文化的融合性，提高人企业文化匹配度，促进人才保留。仅依据知识、技能进行招聘，较可能发生员工入职后发现公司未能提供自己想要的工作环境，企业也会发现这不是自己想要的人才的情况。对企业来说，需要对该员工进行后续评价以及转岗。对员工来说，则是耗费了宝贵的时间。这种情况下，不论是对应聘者或是对企业，均会造成一定的损失。
四、基于胜任素质模型的专责员工招聘探索
在新常态下，企业需要改变过往单纯以组织对人才的需求为逻辑起点来考虑人才的供给和退出的管理方法，向以人才对组织需求为起点来调动人才工作和学习提升的积极性的方法转变。显然，基于胜任素质模型的招聘选拔的员工更适合企业的目前和未来发展。企业依据模型，通过胜任力素质评价，将选拔出的员工放大最为适合他的岗位上，同时为他们制定个性化的培训发展建议，设计个人发展通道，为员工将来的＂上下＂和＂进出＂都提供相应的参考依据。招聘、配置、发展、激励、进出全流程结合，实现对人才的科学、全面管理，打造一支新时代的精兵。具体的构建流程及应用方向如下：
1.胜任素质模型构建流程
（1）资料分析
通过研读企业及部门资料，深入理解公司战略文化及企业现状。资料清单包括但不限于公司或部门工作计划、工作总结、领导讲话、新闻稿、企业内刊等。
（2）工作分析
运用工作分析法对岗位工作目标进行分解，从全面出发，在整体上把握专责员工在工作中担任的角色，如执行落实者、团队协作者。
（3）高管访谈
通过访谈公司领导，更深入地理解公司的战略文化、岗位典型工作情景、工作重点难点、公司对岗位的人员能力要求和期望等。
（4）员工访谈
选取有代表性内部员工，根据员工过往两年的业绩水平划分绩优组及绩平组，对员工进行深入访谈，提取员工的有效行为事件。
（5）问卷调研
在完成访谈及访谈编码后，选取关键指标制定问卷开展调研，以问卷调研结果验证员工访谈结果的合理性。共发放及回收43份问卷，其中有效问卷32份，参考性问卷11份。
（6）确定胜任力模型的结构
在胜任力模型中一级指标为岗位角色定位，结合其扮演的角色和职能，对岗位的总体特征进行描述，二级指标为素质指标，即每个角色定位所需的素质特征，三级指标为素质特征的分项具体内容，即素质维度。
（7）筛选和调整指标
根据与战略文化相适应、行为化等优质胜任素质指标特征，对提取的胜任力指标进行筛选和调整，界定胜任素质指标的内涵和外延，确保胜任素质指标达清晰、简练，与高绩效相关、可观察、可评价、具有针对性和可操作性。
经过大量的调研、分析和讨论，最终构建专责员工的胜任素质模型和素质样例分别如表l和表2所示：
2.胜任素质模型在专责员工招聘中的应用建议
专责员工岗位的胜任素质模型构建完毕之后，建立基于胜任素质模型的专责员工招聘体系，重新设计基于胜任素质模型的招聘流程，使用基于胜任素质模型的半结构化行为面试等招聘方法对专责岗位候选人的知识、技能、价值观、性格特征等胜任素质进行科学测评。建议的专责员工的招聘流程如下：
第一，确认专责员工岗位素质标准。注重测评前的基础性工作，根据该岗位的胜任素质模型，充分考虑企业发展状况对用人要求的影响，明确专责员工的胜任素质种类和每种胜任素质的重要程度，以素质标准为＂标尺＂作为专责员工招聘的标准。例如新建立一个专业所时，更加看重专责员工的学习意识，而对于历史悠久、技术沉淀较完善的专业所，更加看重专责员工的团队合作精神。
第二，依据确定的岗位素质模型匹配测评工具，关注各测评工具对胜任素质的考察角度和范围，确定各测评工具中测评指标的權重和评分标准，使测评指标更具针对性和区分功能。建议的测评指标与对应测评工具如表3：
第三，根据测评工具的特点设计标准化测评流程、测评计划，根据胜任素质模型撰写半结构化面谈提纲等测评技术文件（表4），在测评前进行针对性的考官培训及测评小组测评操作培训。
第四，基于胜任素质模型的招聘流程实施。根据招聘岗位的岗位任职要求对应聘的履历进行初步筛选。能够通过专业笔试的候选人，完成基于胜任素质模型构建的在线素质测评，考察候选人的潜在素质、动机、价值观等。其中针对在线心理测评中针对某些后天很难培养、可塑性差的能力设置特定否决项，在否决项中得分较低的候选人将不能进入半结构化面谈。在半结构化面谈中，在线心理测评报告作为后续半结构化面谈的重要参考，面试官利用在线素质测评中对候选人的素质能力优劣势现状描述，对候选人的能力弱项进行针对性的提问，由招聘的专家小组进行评分，根据综合评分结果作出是否录用的建议，填写测评意见。结合所采用的多种基于胜任力模型的测评方式结果，选拔出适合公司战略发展及企业文化的优秀人才，人力资源部门给决定录用的员工发体检通知，体检合格的员工发放正式录用通知。
第五，建立录用员工人才素质评价档案，在试用期过程中，用人部门根据员工人才素质评价档案对人才进行发展跟踪和验证，填写人才发展记录反馈至人力资源部门作为人事决策的依据。
基于胜任素质模型的专责员工招聘将大大提高人才招聘的效率，从人才数量和质量上支持该电力企业的战略发展。