最成功的企业文化是疏还是堵知名大公司的企业文化励

　　论企业文化与员工关系管理目前，众多的企业经营者已经越来越清晰地意识到企业最高层次的竞争已经不只是人、财、物的竞争，而是企业文化的竞争。但企业归根到底来说也是由各种各样不同的人——企业员工所组成的。因此如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系就成为了当代企业家一个永恒的课题。本文将试分析这两者的关系，并对如何管理好企业员工的问题提出一些观点和看法。 企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很＂虚＂，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。 从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。[1] 由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。 企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？有相关的调查公司曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。
　　按照文化形态概括，企业文化应该是企业的＂实体文化＂、＂制度文化＂、＂理念文化＂三种形态文化的总和。第一种：企业的实体文化。任何企业都是一个实体存在，也都有一定的实体文化表现。丰田公司创造的＂零库存＂管理模式，就是一种企业文化。这是企业文化的物质层，是可以直接感触到的文化。第二种：企业的制度文化。企业有各种制度，如企业建立时的章程、企业的法人治理结构、企业的经营管理规章制度、企业的经营发展战略等等，都是制度性的东西，其实它们都包含着企业文化，而且这种制度文化是整个企业文化的最重要的一部分，是企业文化的骨架。很多企业在建设企业文化的时候，忽略了制度文化的建设，甚至把制度文化建设排除在企业文化建设之外，这是企业文化建设最容易出现的一个误区。第三种：企业的理念文化。所谓理念是指意识形态的东西。它是整个企业文化中最凝练的部分，也是最＂虚＂的部分。说它凝练，是因为企业文化中的理念不应太多，如果把好的理念、好的思想都作为自己企业的文化理念，那就等于没有自己的理念，所以它必须是经过反复凝练而成的最精粹的东西。说它最＂虚＂，是因为它并不直接告诉你做什么和不做什么，它只是原则性的导向，而不是具体的要求，这是企业文化的灵魂，也是企业文化最难把握的层面。如果我们把企业文化比做一个人的整体的话，那么，实体文化就是他的外在躯体，制度文化就是他的内在神经，而理念文化就是他的思想精神。一个健全的人必须是这三者的有机统一，孤立地搞某一方面都是不能成功的。三、企业文化不是一个怪胎，绝对不可以一个身子长着两个脑袋，一个企业只有一种文化，企业文化是企业的天条和宪章，绝对不能违背。一个企业可以有两种文化吗？不能，坚决不能。
　　民营企业要靠企业文化传宗接代在改革开放不断深入，市场竞争日趋激烈和日益国际化的形势下，作为加强企业职工凝聚力和共同价值观的企业文化，正越来越受到我们全社会尤其是广大企业界的关注和重视。 企业文化是在实现管理现代化进程中逐步被提上议事日程的。自1982年《公司文化》（Corporate Culture）一书面世并成为畅销书后，上世纪80年代，企业文化就成为国际上管理学界与企业界的热门话题。 ＂企业文化＂一词虽然是从外文翻译过来的，在改革开放后才渐为国人所知和重视，但要是对其实质和作用进行深入了解，对我们也就并不新鲜、并不陌生。 企业文化是要在企业职工群众中营造一种氛围、一种风气，使大家形成共同的价值取向、道德风范、共同的信念和抱负，共同的语言，从而更好地团结群众，转化为对企业的向心力和凝聚力，以推动企业持续发展。这正是大家所熟知的：一个好的企业有其长期形成的好的厂风、店风；一个好的学校也有其好的校风。 其实任何群体，如能形成一种好的风气，就能充分调动大家的积极性，大家同心协力，和谐相处，这样任何困难就易于克服，任何问题就易于解决。从这里可以看到企业文化、或叫厂风、店风等在实际生活中的重要作用。 我国民营企业经过二十多年的发展，在整个国民经济中发挥着越来越重要的作用，这自不待言。对民营企业自身来说，其创业者经过这些年的艰苦努力，能生存下来存活到今天的，都面临着交接班的问题，这也是很多民营企业十分关心的共性问题。老一代创业者发展到今天，这一摊事业究竟交给谁来继承，谁来接替？ 有不少知名的民营企业创业者，都已＂退居二线＂，由其儿子担任总经理，而自己则任董事局主席，使下一代在上代的扶持关爱下走向自主经营。
　　实际上，企业融合文化应，当是多元文化、合作文化和共享文化的集合。多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过独占。企业有了包容性的融合文化，就能突破看似有限的市，场空间和社会结构，实现优势互补和资源重组，实现更为广泛的双赢或多赢的商业运作。
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