如何让员工认同企业文化的内容和建设方法如何深造企

　　从这个发展过程我们可以看出，企业文化和管理制度都是为了企业更好的经营、发展而产生的，它们的产生和发展也是一致的。 但需要指出的是企业文化可能自它产生之日起就存在着＂定性＂，也就是说它是不会轻易改变的，而管理制度则是随着企业的不断发展而不断的变化、增加或废除。 但为什么会出现员工及一些管理者对企业文化与管理制度的误解呢，我认为是企业在高速的发展中，特别是爆炸式的发展中，企业的管理出现了这方面的真空。这个时候的企业是最危险的，表面上风风光光，业务蒸蒸日上，形势一片大好；其实由于对企业文化与管理制度的真空，这个时候很容易出现问题，而且出了问题就有可能一败涂地、一蹶不振。 人们所熟知的三株、秦池等企业的失败，从表面上看是那些显在的原因，是那些导火索，但我认为还有更深层的原因，那就是企业文化上的真空。 企业文化到底是什么，我理解的企业文化就是一个企业的精神。企业的厂房、设备等可以说是企业的躯体，而企业文化就是精神。 人不能没有精神，否则就是行尸走肉；企业又何尝不是呢？ 管理制度从表面上看它只是企业管理的工具，但实际上它也是企业文化的一部分，这就是企业文化的多元性所决定的，企业文化决不只是一两名口号、一两条标语这么简单的东西。 管理制度它所代表的也是企业的管理者对管理企业的一些目的、一些想法，每个企业的管理制度是不可能相同或相似的，就是因为他们内在的精神不同，这个精神就是企业文化。 所以企业的管理，决不能将企业文化与管理制度割裂开来，更不能将二者视而不见。企业如人不能没有一点精神！
　　●沟通机制的有效构筑，为企业文化的传播、发扬、丰满提供了现实的制度保障；企业文化的内涵则为沟通的价值进行了定位。企业的精神哲学在沟通中提炼，在沟通中辩驳，在沟通中统一，在沟通中执行。企业文化以企业哲学为核心，并通过各种有效的途径形成统一的价值链，使企业的使命、愿景及其理念不致于停留于口号上，而是形成足以影响企业人员之价值观，更加要落实为具体的趋同的思维模式及行为规范，最后升华为一起奋发的信仰。这样的过程是一个从强制灌输到主动接纳的良性循环的过程，并且本质上是一个信息流运动。沟通机制的创新就意味着不断地寻求信息流的最佳运动方式，以便形成围绕企业哲学的信息网络，以此影响接收者的行动模式。同时，沟通渠道的拓展使得企业文化软性管理＂硬着陆＂，可以更为深入地渗透，这是塑造强势企业文化的必须工具。案例A：湘财证券有限责任公司是中国首家增资扩股的综合类证券公司，其注册资本达到25.1亿人民币。这家自称以文化创业、以文化立业、以文化拓业的公司，在自己的历史发展中形成了独特的企业文化及其丰富的沟通渠道。其创办了名为《曼陀林》的司刊、《立正报》的司报，也拥有自己出版的系列书库，还建立了湘财艺廊，甚至其最高领导人还亲自采写了司割的歌词。当然，作为专业证券服务商，其内部局域网及对外网站的建设毫无例外地成为宣扬其文化特点的阵地。我们可以看到，在其内部沟通渠道上所记载的，是其员工写作的高质量的古典色彩的文章，颇有中国古代文人以文会友的风格。这对一个民族知识产业的代表来说，难能可贵。我们在这里可以看到沟通渠道的多样化、高雅化及统一的格调，甚至我们没有丝毫地怀疑其员工是否造作地撰写作品，因为内部员工高涨的趋同的价值理念洋溢于字里行间。
　　问题的提出联想对汉普咨询的并购已将近两年年了，联想IT服务部门一直没有宣布获得突破性业绩，甚至传出了巨额亏损的消息。接着便是许多汉普高层管理人员和大批咨询师离职。与此相对应，《中外管理》杂志披露：5月21日，惠普发布了今年第二季度的财务报告：截至4月30日，第二季度惠普运营收入与第一季度179亿美元相比，增长了1亿美元；利润总计为11.4亿美元，较第一财季增长4%；净收入则达到了6.59亿美元，每股盈余0.22美元。根据IDC对中国IT服务市场占有率的调查统计显示：惠普已然位居中国IT服务市场第一；在去年第四季度市场零增长的情况下，中国惠普增长了27%。为什么惠普对康柏的并购实现了卡莉.菲奥里纳的＂新惠普＂、＂大惠普＂的期望，而联想收购汉普只是让业内人士知道联想增加了一块新业务？尽管联想也曾就并购事实进行了大肆的宣传，但随着涛声的渐去渐远，对品牌烘托的含金量逐渐沉淀下去后，并购所带来的收益似乎远低于最早的期望。为什么类似的企业行为会产生不同的商业后果？这种高度隐秘性的整合行为中到底是什么因素在起着决定性的作用？我们的企业如何从这些或成功或失败的案例中获得借鉴？在长期的追根溯源之后，我们的企业家、管理顾问以及一大批的研究专家开始认为是企业文化的作用，不同的对兼并企业间文化冲突的调整方式导致了不同的后果。就像有人认为的，汉普是一家以平等、更高自由度为企业文化的知识型企业，而联想则是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突是两者合并的最大一个变数。对温和持重的＂惠普之道＂与康柏新锐文化之间的差异的融合是新惠普走向成功的必经之路。然而，这种多被赋与文化价值观念的东西是很难看得见、摸得着的，时刻处于实战状态的企业家们又该如何去把握呢？是文化冲突，还是利益冲突？文化冲突一直是兼并企业的重要问题，但问题的实质是什么呢？我们知道：*文化由员工创造，并在相互交往中表现出来。
　　企业哲学通常涉及到五个方面的关系：对人性的假设人与自然环境的关系时间取向行动指向人群关系我们大部分的企业还没有达到文化管理的阶段，还处在科学发展过程中。哲学被爱因斯坦称作＂所有自然科学之母＂，企业管理学在发展过程中，离不开哲学的指导。哲学的思想是博大的，只要它能被管理者掌握，就会爆发出巨大的力量，从而指导企业在竞争中战无不胜。2、兼容并蓄的企业哲学企业哲学用以解决企业在社会发展中的各种矛盾，即如何使矛盾转变成和谐，具体说就是企业与社会、员工、顾客的各种关系如何处理和谐的问题。所以我们认为，企业文化就是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系；企业哲学是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学。企业哲学就是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好，所以企业文化是个性化的，这就是其根本原因所在。詹姆斯在对大量卓越企业的长期研究之后，得出一个结论，那就是这些公司不用我们所谓的＂非此即彼＂的思维方式来框限自己，那是一种不能轻易接受矛盾的理性观点，认为两种表面冲突的理念是可以同时并存的。他用中国的太极阴阳两仪图来说明这种哲学道理。例如以下的这些矛盾，在优秀的公司中就能很好的相处，并通过化解这些矛盾，让企业获得持续的高速增长。变革和稳定保守和激进低成本和高品质鼓励创新与严格的纪律长期利益和短期利益灵活与原则理想主义和务实主义优秀企业不会受到这些矛盾的限制，他们能够利用这些矛盾并转化矛盾，在各种矛盾中游刃有余，他们不但能够同时做到兼顾两个极端，而且可以区分黑白。这里并不是采用＂平衡＂的理论，更不是所谓的＂中庸＂之道。他们既可以做到不断的变革，又保持企业发展的稳定；既照顾短期的利益，又兼顾了长期的利益；既做到企业充满机制的灵活性，又不缺乏制度的原则性。
　　关键词:如何让员工认同企业文化的内容和建设方法,如何深造企业文化功用