房地产冬天系统变革正当时
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时值08年初冬，国内房地产行业进入停滞期的话题已被各方炒作已久，总体的声音大致是：众房企不做好准备，就会在这次市场低迷期中结束自己的发展历程。此论调说明了国内房企面临的外部环境之恶劣，但却并未给身处寒冬环境下的众房企一条救赎之路。众房企是猫着过冬以无为胜有为，还是抓紧时间做点事情，这真是一个值得深思的问题！
知胜于行，在房地产的冬天，＂知道如何选择＂仿佛比＂如何去走路＂本身更重要。现以用一些管理理论简单的分析一下房地产企业应该关注的要点问题，希望能够给房地产从业者一些＂知＂的线索，并基于此尝试找到通向＂行＂的路径。
企业战略
消费者持续观望、宏观政策组合拳频出、金融存贷款利率频调、炒房者急于出手、房企奉行现金为王，一下子房地产好像不是以前熟悉的那个房地产业了。既然外部环境和内部认知都变了，那众房企就应该冷静地思考一下到底要如何参与这次抗争的问题，甚至要想一想还要不要继续在房地产业坚守？如果选择坚守，我们有哪些能够整合的资源，有何种能力能够支撑企业用区别于竞争对手的方式活下去，企业的核心竞争能力究竟有哪些？充分利用市场环境恶劣的时候，深刻的思考以上问题，如果借此机会能够清晰企业的核心竞争能力，度过寒冬一定不是问题，那么暖春还会远吗？！
企业文化
每个房企可能都有自己一套区别于其他企业的企业文化手册，抑或比较健全的企业文化运作机制，但是你的文化对过冬有什么帮助吗？你的文化是否有积极的因素支撑你的企业度过此次寒冬呢？我想文化没有优劣，只有适合与否，那么外部环境已经向我们企业下了挑战书，我们该如何应对？这时，抗冬必胜的信念、对症下药的理念、行之有效的准则、群策群力的氛围等等必须要在这个时候的企业文化中迸发出来，显示其逆境求发展的强大力量,这就是冬天对房地产企业的文化提出的新要求和新挑战。这时候我们的使命、愿景、核心价值观以及企业精神是否能支撑企业来应对如此恶劣的市场环境呢？你的文化将做出如何转变？
组织结构
过去房企内部大都比较重视土地采购、规划设计、财务成本等职能部门，因为市场需求远远不饱和，所以才有了＂数钱数到手抽筋＂的井喷现象，如果依照价值链理论分析的话，这些职能大都属于支持性活动的部门职能，而营销策划、销售管理、服务管理等基本活动职能从未真正与上述支持性职能等量齐观，甚至还处于支持性职能的附属。基于上述的状况，现在房子滞销了，与客户密切联系的基本活动职能也就自然而然就成了众房企短板，乃至替罪羊。奉行＂现金为王＂房企，在这种环境下，应该醒悟过去的竞争是不完全的市场竞争，而对组织结构的调整也顺理成章的了浮出水面。
人力资源
房地产的冬天，每个房企首先想到的一定是如何压缩成本，那么减员增效可能会被认为是一个最主要且行之有效的手段，确实如此吗？可能不然，如果大多数企业都疯狂减员，那么被减掉的人到社会上能否找到合适的岗位呢，有的房企可不管那么多的身后事，先痛快了再说。且慢，您平时打出的社会责任牌现在该放到哪里呢，是不是应该慎重的再考虑一下？！我们这里暂不论被裁员工的能力高低，其实这反映了一种企业对员工的基本判断，是成本还是资源？这时候不言自明。招聘是你做主，解雇还是你说了算，始终你坐庄，这道理好像有点讲不通，所以减员的同时不免会出现很多的劳动官司要吃。其实冬天就是需要把每位员工都当作自家人，想方设法的把每位员工的潜力发挥出来，如果认为卖房是现在的主题，那就实行全员营销策略，企业上下共度难关，最后房卖了绩效有了，人不减人心也聚了，社会责任也能彰显，皆大欢喜，这才眼下的上上之策。
品牌管理
过去房企最忙的事情就是抓紧买地、建房、卖房、数钱，就是这么简单，人们仅仅知道项目产品的品牌，如果你问到是哪个开发商承揽的，可能80%人都说不出来。看似一个简单的事情，实则内部隐含了大问题。过去房企过度关注财务指标的达成，而忽略了对无形资产的管理，所以对自己的品牌知名度和品牌忠诚度就基本无从考虑，因为光搞工程就够累人的了，谁还管什么有形资产和无形资产的分类管理啊！所以发展到今天，一些比较关注无形资产管理的房企能够吸纳多元化的资本进行更大规模的运作，而那两眼只盯着财务数字的企业也只能做几个项目了事，这是经营思路和管理境界的差异所致。现在，我送大家一句话，＂既要低头干活，也要抬头走路＂，秉承＂两头都要抓，两头都要硬＂的原则做企业才能在未来的房地产市场上搞出些大名堂。
领导风格
一个英明神武的领路人能够决定一个企业的起伏，但这样的领路人现在是少之又少，所以当今很多房企的文化当中都提到了类似＂团队、团结、协作、合作＂等词语，但写出来以后领路人就不管了，以前怎么干，现在还怎么干，好像这些词都是用来唬别人的，跟自己关系不大。其实这个问题值得每位领导者深思，古语＂三个臭皮匠顶一个诸葛亮＂很能准确的诠释上面几个词要表达的意思，这些词无疑都是在说做什么事情一定要做到目标明确、群策群力、成果共享；做企业要尽可能的集众人之合力，避免单体决策风险；做决策尽可能的做到目标、过程和结果为大多数人要认可和认同。我相信，只有企业的领路人不以一己的好恶为判断标准，以客观、公正的方式思考问题、善纳雅言，他所领导的团队和他所创立的事业才有可能一直走在＂做正确的事＂的路上，之后才会有更多的人＂正确的做事＂和＂把事做正确＂。
客户管理
众房企现在最头疼的事情莫过于压在手里的现房太多，却无法变现，其实这个时刻是对房企客户管理能力的一个大考验。过去是买方市场，主要以产品为导向，客户不找自登门，房企给客户一个闭门羹也无所谓，但是现在市场规则发生了变化，客户开始无休止的观望，仿佛就进入了买方市场一样。事实上远不是这样，依然增长的是客户需求，可为什么我们就找不到我们需要的客户呢？答案很简单，就是你的企业真正做到以客户为导向了吗？众房企可能在这个问题面前会哑然失语，因为他们心里以前根本就没装着客户，这不是个别房企的问题，这是房地产行业发展到今天都必须要补的一堂客户管理课。你要满足哪类客户群的何种需求，你的客户群是怎么划分的，你是否有能力满足这类客户群的需求，你如何整合资源才能满足该种客户群的需求，我想近6万家的房企能想到的这些问题的不会超过半数，能想出答案的房企一定不会超过五分之一，否则就不会有为数众多的房企去附和＂房地产冬天＂的论调和纷纷发出希望政府赶快出台救市措施的呼吁。其实，如果我们把客户放在最前面去考虑，直接为锁定的客户群去建房，那么房子滞销的问题可能会大大的缓解，甚至就不会出现滞销的问题。不说的过于理想，给房企支几招，一、对现有业主进行整合，与其梦想着抓好牌，不如把手中的牌打好，对现有的业主进行分类，展开亲情公关，发挥现有客户的潜力；二、丰富现有的营销方式，采用类似直销、保险的模式，直接对目标客户进行渗透和零距离的接触，在保证访问客户量的基础上求得销售业绩的增长；三、进行客户群的共享，与诸如车友会、中小企业主论坛等中高端客户群进行整合，初步实现与中高端客户的接触、沟通和管理；四、进行企业客户的积累，每个房企所在地都会有为数众多盈利比较好的企业，比如移动通讯、烟草专卖、金融系统等都是你要重点挖掘的企业客户资源。
冬天到了不可怕，重要的是我们要如何应对。变或者不变，是个值得思考的问题，变，是系统的变革还是单独的变革某一个局部，更是一个值得思考的大问题！
责任编辑：狄丽君
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