导致管理者对团队缺乏信任的两个方面

　　双方的工作风格不同
　　你和下属的工作风格不同，可能会造成你不信任团队。假设你是个重视细节的管理者：根据细节来作结论，也喜欢质疑探究细节。与你风格类似的人就容易觉得和你比较亲近，而你也比较容易信任他们。假设在你交付某项项目给你的团队之后，某位团队成员喜欢和你讨论的是概念上的层次，喜欢从大的概念、一般原则来切入。你想知道事情的细节，而他们想表现出他们知道自己在做什么的样子。但结果却让你觉得他们真是找麻烦。
　　像这样不契合的情况，只是从「下属是出于善意」的角度来重新看待他们的行为，可能还不够。同样地，采用透明的做法就有帮助。你可以解释自己为何会有这样的偏好，让下属知道你希望怎么做、原因是为何。如果他们清楚知道你要的是细节、而非概要（或是相反），就比较容易做出那些能够赢得你信任的行为。
　　很遗憾的是，常常管理者已经用尽各种暗示，告诉下属自己不喜欢什么做法，却发现下属依然故我。问题在于，只用暗示、言外之意、模糊的建议，对方可能根本没听懂。如果只告诉下属「你的简报太概念性了」，其实他们还是不太能清楚理解；他们可能甚至听不出来这是严厉的批评。而且，就算他们听懂了，可能也不知道该怎么改才好。
　　解决办法是：如果希望反馈意见确实发挥效用，意见的内容就应十分明确，并说明该有的行为。举例来说，不要说「你太看整体了」，而说「我希望你非常了解这些重要数字，熟到背得出来」，或是「我不希望你只告诉我分析的结论，而希望你一行一行向我分析这份试算表」。不要说「该想办法让股东更感兴趣」，而说「我建议你直接飞去纽约，请他吃午餐谈谈。」
　　面对的是关键的任务
　　另一个你可能不信任某个团队成员的原因，在于你真的很重视某项工作、你是个专家，而你不确定其他人究竟能不能把这项工作做好。你知道自己做起来会更快、更正确。你可能对团队多少有些信任，但就是不够相信他们做这项工作的能力。
　　而讲到这种专业问题，另一种极端情况就是虽然这项工作极度重要，但你对于这个领域毫无经验，于是很焦虑自己无法衡量下属的工作成果。他们再怎么跟你保证「一切都很好」、「不用担心，这种情况很常见」，也无法让你对最后结果全然放心。
　　该怎么做，才能不要管理得巨细靡遗却徒劳无功，而仍确保下属最后能交出成果？这里的关键就在于，明确找出可让你清楚知道项目进展情况的各项因素及指标。举例来说，项目的阶段性目标是否都顺利达成？如果答案是肯定的，而且你也觉得这些阶段性目标订得很合理，那就能信赖团队继续进行项目。或者，下属向你报告的结果，是否与公司其他地方传来的消息不同？每个项目需要追踪的指标会有所不同。
　　想学会信任你的团队运作顺利，还有另一个诀窍：挑一场你直属下属的小组会议，列席观察情况。看看会议上是采取双向讨论，或者所有下属只是静静坐在那里听上司发表演说。如果能有良好、开放的沟通，通常就代表工作会很顺利；但如果缺乏沟通，就等于警告你可能不该太过信任。
　　我们多半以为「信任」就只是有和无的区别，也就是只有信任与不信任两种而已。然而在商业关系上，信任却很少是这么绝对的。我可能信任你在某个领域上的专业，但不信任你聘雇或是与股东沟通的能力。
　　与其认为只有信任和不信任两种情况，比较好的方式是把它看成像是温度计，会有高有低，取决于环境情况、任务、政治局势、你对议题的担心程度、关系的本质等等，都有不同。这样一来，你考虑的是如何提升信任，而不见得是要达到百分之百的信任。我们天生是以直觉来判断是否要信任，但要当个好管理者，光这样还不够。并不是说直觉不重要，但管理者必须要更有分析的技巧，以了解如何信任自己的团队。你不可能开除你不完全信任的所有下属，所以你更需要能够找出并排除那些妨碍信任的事物。【来源：必读12篇】