隐形大佬
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赶在2017年年末，国内在线旅游行业两大年度性交易先后发生——先是马蜂窝（原名蚂蜂窝）获得1.33亿美元的D轮融资；再是同程和艺龙的合并案其后尘埃落定，宣布成为新公司＂同程艺龙＂，腾讯为其第一大股东。
在年底完成融资和合并的OTA（Online Travel Agency），纷纷赶上了狗年春节旅游旺季。2018年春节期间全国接待游客总数同比增长12.1%，旅游总收入同比增长12.6%。值得一提的是，伴随着消费升级的影响，国内游增速下滑，出境游增速显著上升：作为国人第一大出境目的地的香港地区，2018年旅客总数达到106.5万，同比增长14.5%，增速创4年新高，另一重要目的地泰国在春节吸引中国游客人数达31.3万，同比增长24%。
旅行达人的泰国之旅通常是这样开启的：打开Kayak或者天巡（Skyscanner）来个全网比价，接着打开Booking、Agoda或者携程开始预订酒店和机票；时间允许的情况下还可以用Priceline的Name Your Own Price低价订到一个五星级酒店。到达目的地后，又用Rentalcars租辆车……
这些预订平台对旅行达人来说早已是烂熟于心，但你或许不知道他们背后隐藏的真正大佬——Priceline（PCLN.NSDQ，图1）。
这家1999年就在纳斯达克上市的旅游预订垂直平台，经历了美国上个世纪初的互联网泡沫，每股价格一度跌到10美元以下，但如今最高股价却达到了2049美元（2017年8月8日），过去18年股价涨幅近千倍（图2）。
虽然知名度不及谷歌、苹果两大纳斯达克的旗帜，但Priceline是＂唯二＂在互联网泡沫中存活下来的科技公司，另一家则是亚马逊。且其盈利能力属于开挂级别：Priceline的每股收益42.65美元远超苹果（AAPL.NSDQ）和谷歌（GOOG.NSDQ）的8.33美元和27.88美元。
同時，按2月23日收盘价1907.02美元/股计算，Priceline市值达到930亿美元，是携程（CTRP.NSDQ）的3.8倍，是Expedia（EXPE.NSDQ）的6.5倍，稳坐全球OTA行业的头把交椅。
Priceline究竟是怎样走出互联网泡沫并当上OTA老大的？成亦NYOP ，败亦NYOP
成立于1997年的Priceline堪称互联网界的＂活化石＂，它的成长和发展伴随着美国互联网的兴衰。早期的Priceline凭借Name Your Own Price（简称＂NYOP＂）这种自我定价的商业模式声名大噪，甚至被认为是旅游业的＂Game Changer＂。而它的发明者杰·沃克（Jay S. walker）也被美国《商业周刊》选举为25大网络先锋之一，原因为＂他改变了世界几乎每一个行业的竞争格局＂。
正是依靠NYOP模式的专利壁垒，Priceline走过了最初的20年。
NYOP自我定价模式的横空出世，一举奠定了Priceline 旅游服务C2B网站的定位。对消费者来说，借由NYOP预订可以节约出行成本，能以相对更为便宜的价格住到四、五星级酒店；当然一定程度上要牺牲对品牌、产品的选择权。对供应商而言，则可以增加他们的边际收益，帮助去库存，从而能平滑季节波动。
因为优势突出，面市首年，Priceline便获得了1亿美元的融资，并在成立短短21个月后便登陆纳斯达克，上市一个月股价便上涨了近138%。
公开资料显示，上市后的Priceline在1999年一季度共卖出了19.5万张机票，最高峰一天卖出6000张机票，累计客户130万人。在高度竞争的北美航空市场，NYOP模式受到了希望提高上座率、提高利润、增加销售渠道的航空公司的欢迎。彼时美国的18家航空公司都加入了Priceline的淡季机票销售计划。
时过境迁，这个曾经备受追捧、并且已成为Priceline标志的NYOP，如今却有着盛名之下其实难副的尴尬。Priceline的盈利究竟有多少是来自NYOP模式的业务？
财报显示，Priceline的主要收入来源并非来自NYOP的商家批发模式（merchant），而是代理模式（agency）的收入（图3）。近5年，商户收入在Priceline的营收占比中越来越低，2016年这项收入占比已经降到了20%以下。与之相对应的，则是代理收入的水涨船高。
2016年，其营业收入107.43亿美元，净利润21.35亿美元。其中代理收入达到79.82亿美元，占比74.3%；商户收入20.48亿美元，占比19.06%；广告及其他收入7.13亿美元，占比6.64%。
Priceline的商家批发收入，主要由提供NYOP模式的酒店、机票预订收入构成，尤其是机票业务贡献了早期这一模式的很大一部分收入，但至2016年，其机票预订收入同比下降5.2%至730万美元，对总收入的贡献不足1%（表1）。于是在2016年9月1日，Priceline悄然删除了其网站上NYOP的机票预订业务这个选项，Priceline的航班竞价服务成为了历史。
砍掉NYOP模式的机票业务，一方面是由于航空业的整合让Priceline失去了部分机票库存来源，上世纪90年代与其合作过的大陆航空、西北航空和环球航空等航空公司，如今都不已不复存在。另一方面，移动互联网时代，用智能手机预订越来越便捷，而NYOP模式的预订流程相对复杂，对用户吸引力下降。如此态势之下，Priceline选择了与时俱进，主动砍掉了NYOP模式的机票业务。
取代NYOP的，是Priceline于2012年末推出的半透明竞价模式——Express Deals。相比NYOP反复的竞价和复杂流程，Express Deals流程更加简单易用，其与NYOP最大的不同在于，用户虽然看不到航空公司的名称/酒店品牌，但可以预先看到价格，这就直接省去了繁琐的竞价过程。优惠力度上，Express Deals的机票折扣也要高于NYOP（表2）。不过，因为Express Deals的手续费要高于NYOP，所以总体上Express Deals单笔订单的价格还是要略高于NYOP。
Priceline主动砍掉NYOP的机票业务，让NYOP模式边缘化，除了NYOP已经不能满足移动互联时代的用户需求；最主要的原因还是，与NYOP在模式上的创新相比，其在盈利能力上显得薄弱。
时间倒退到18年前。上市不久后，NYOP模式盈利能力落后的问题便已显现。1999-2003年Priceline的收入都仅在10亿美元上下波动，前4年甚至完全亏损，1999年亏损高达19亿美元；直到2003年Priceline才开始盈利（图4）。
以NYOP为核心优势的Priceline为何盈利能力不佳？
一是受到大环境的影响，2000年的互联网泡沫破裂、2001年的911恐怖事件让整个旅游行业不景气。
二是在于NYOP模式针对的是＂价格敏感用户＂的长尾市场，其对时间效率要求较高的商务人士、高端客户吸引力不大。而价格敏感用户群体的体量有限、每单差价较微薄，酒店机票等供应商提供的特价商品也有限。因此，NYOP的利润并不足以支撑Priceline持续强劲的盈利。
而且，NYOP本质上是以供需信息不对称为基础的商业模式，随着垂直搜索及各种比价平台的兴起，不对称也日渐削减，这对NYOP模式造成冲击、预订量被积压也是必然的。如今，NYOP模式的预订量占Priceline的总预订已经不足10%。
除了盈利能力欠佳，用戶体验不如人意也是其衰落的重要原因。前面提到，通过NYOP模式的预订可能需要经过多次竞价才能成功，而且预订后又无法马上获知具体酒店和航班，耗时耗力。在国外的航空旅客论坛FlyerTalk上有用户指出，用NYOP模式预订机票降低用户的控制力，遭遇多次换乘、红眼航班等问题。
可见，Priceline的NYOP模式在盈利和用户体验两个维度上都需要调整。转折：从商户批发到代理、从本土到国际
为了探索新的盈利点，Priceline早期还利用NYOP模式开展新车售卖、二手物品交易、房屋贷款等交易。但显然这些新业务的探索并没有让它扭亏为盈。再加上互联网泡沫的挤压，2000年末，曾经风光无限的创始人杰·沃克离开了Priceline。与此同时，它还一直受到另一个OTA巨头Expedia的压制。
但2013年，Priceline的总订单量超过Expedia后，其股价开始加速上涨（图5），市值在2013年底首度突破600亿美元；2017年7月27日更是突破了1000亿美元的大关。而Priceline在利润和毛利率上也一举超越了Expedia，从此坐上了全球OTA的头把交椅。
从年亏损19亿美元，到成为全球盈利能力最强劲的OTA，并与亚马逊并肩成为互联网泡沫＂唯二＂的科技幸存者，Priceline究竟施了何种魔法？＂白衣骑士＂李嘉诚开启亚洲管理模式
在互联网泡沫股价跌破每股2美元时，Priceline迎来了具有亚洲背景的＂白衣骑士＂李嘉诚。
2001年2月，李嘉诚旗下的长和（00001.HK；原＂长江实业＂）及和记黄埔（00013.HK；2015年6月3日退市）共斥资7352万美元（约5.7亿港元）买入Priceline 17.54%的股权，成为其单一最大股东。
李嘉诚入主后，Priceline便进入了亚洲管理模式，开始了压缩运营成本、优化流程和提高用户体验等一系列的改革。在李嘉诚的主导下，Priceline回应客户订单的时间从原来的1小时缩短至15分钟，8成电邮都在3小时内得到回覆，效率大幅提升。
其中，压缩运营成本的回报立竿见影。裁员34%、办公室面积缩减7成、放慢新生意扩展……这一系列措施在 2001年一季度就收到了成效——虽然营收同比依然下跌14%，但环比上涨了18%；撇除非现金项目及支出，亏损收窄至625万美元。这比当时华尔街分析师的预期要好很多，业绩回升也刺激了股价一路上升7%。到了2001年四季度，Priceline的营收达到2.35亿美元，亏损也进一步缩小到了130万美元。
Priceline由此度过了最艰难的2001年。之后的一年多，李嘉诚数次增持，至2002年8月其总计持有了股份达到了33.2%，累计耗资2.1亿美元。在大力削减开支的同时，Priceline也着手发展毛利率高的酒店订房业务。
2006年，当Priceline的股价回升至接近每股40美元时，李嘉诚分两次清空了Priceline的股票，前后共回流资金4.6亿美元。5年120%的累计投资回报，应该说是相当出色了。就是不知当看到如今超过2000美元/股的股价时，李首富会作何感想。
不管怎样，李嘉诚的入主，帮助Priceline度过了它最困难的阶段，而其后续其盈利能力如开挂般地走高，却是得益于商业模式的根本转变以及国际化策略的实施。从批发到代理，平台化策略提高盈利能力
因为NYOP盈利能力有限， Priceline于2003年开始尝试透明定价产品，逐渐由商家批发模式转向代理模式。
2003年3月，Priceline以860 万美元战略投资了美国本土线上酒店分销平台Travelweb。紧接着第二年，再度以2500万美元的代价增持股份至85.7%。这一举动让其与洲际酒店（IHG）、万豪酒店（Marriot）、凯悦酒店（Hyatt）、 希尔顿酒店（Hilton）和喜达屋酒店（Starwood）等酒店集团结成了同盟，获得了一批数量可观的知名连锁酒店库存。
2004年Priceline收购了英国的线上酒店预订公司Active Hotels，2005年收购了荷兰的酒店预订网站Bookings BV，2005年将Active Hotels和Bookings BV整合成Booking.com，成为欧洲最大的在线旅游网站。Booking.com的成立可以说是Priceline商业模式从商家批发到代理的转折点。Booking.com的业务主要为酒店预订，几乎全是代理模式。
代理模式（agency）主要是通过Priceline旗下的各类网站销售酒店、机票、租车等旅游产品，按销售額的一定比例收取佣金，一般情况下，酒店为 15%，机票为3%。代理模式下的Priceline仅作为撮合酒店和住宿旅客的平台，其价格由第三方供应商决定，Priceline没有定价权；房费为现付非预付。这种情况下，Priceline没有库存风险，而且是零成本。
而以NYOP为代表的商家批发模式（merchant），是指Priceline和酒店、机票、租车以及目的地服务商合作，以固定的配额和价格获取相关产品，然后再销售给用户或者更小的OTA来赚取差价。商家批发模式的佣金率（18%左右）比代理模式高，单笔交易营收通常也更高。同时，Priceline还需承担信用卡手续费等成本，并面临库存风险。
目前，Priceline旗下各子品牌中，专注美国本土市场的Priceline.com和专注亚洲市场的Agoda.com主要使用商家批发模式，其中Priceline.com的酒店预订也有少部分业务属于代理模式（表3）。近年来 Agoda 也有转向代理商模式的趋势。而专注欧洲市场的Booking.com几乎全部为代理模式，汽车租赁网站Rentalcars则是代理和商家批发两种模式的业务兼具。
此外，Priceline还拥有一部分广告业务，主要来自比价搜索引擎kayak和网上点餐平台Open Table的广告收入。不过广告模式的收入在占比很小。2016年广告收入7.13亿美元，占比6.64%。
得益于从商户批发模式到代理模式的变迁，Priceline的盈利能力逐步提高。2003年Priceline首次实现盈利，此后其利润实现了滚雪球式的增长（图6）。2004 年-2016年，Priceline的净利润从3200万美元增长到21.35亿美元，复合年增长率超过40%。
代理模式业务比重的扩大，直接带动了Priceline毛利率的提高。因为在此模式下，Priceline按照佣金确认收入，相应业务的成本为零，对应毛利率为100%。2013年Priceline的毛利率高达84.1%，超过了Expedia的78.2%的毛利率；2016年Priceline的毛利率提升到了 96.01%（图7）。
值得一提的是，除了毛利率提升，Priceline的佣金也在上涨。OTA衡量业务盈利能力的指标是综合佣金率。伴随着Priceline海外业务不断扩张，Booking.com的强势崛起，其市场份额不断扩大，全球市场份额从2009年4.2%到2015年13.5%，Priceline海外业务的协同效应和规模效应逐渐显现。这让Priceline与酒店和航空公司的议价能力提升，其代理业务整体的佣金率从2006年的9.8%上涨到了2015年的13.6%。
而随着佣金率的上涨，Priceline的代理佣金收入也水涨船高，2016年的营收占比达到了74.3%，形成了良性循环。国际化拓展急速推进
2004 年以前，Priceline几乎所有业务收入都来自美国本土，直到 2004年9月和 2005年7月先后收购了英国和荷兰的在线酒店服务商 Active Hotels和Booking.com后，才开启了国际化的旅途。
从2004年收购Booking进入欧洲市场，再到2007年收购agoda进入了亚洲市场，Priceline的国际业务收入稳步提升。到了2011年，Priceline的海外收入占比接近6成，超过了美国本土收入。2016年，Priceline的国际收入占比已经高达84.36%（图8）。
而在其海外扩张的进程中，尤其是欧洲市场，Booking.com的壮大居功至伟。
被Priceline收购以后，Active Hotels的业务被逐渐融合到了Booking.com中，后者也因而抓住欧洲旅游市场高速发展的黄金时期，分享了欧洲在线化浪潮的红利，成为了Priceline最重要的国际化平台， 从而推动了Priceline近10年的快速增长。
Booking.com的在欧洲的快速增长，首先得益于市场环境给予的成长空间。欧洲的假期是美国的两倍，度假文化盛行。2002年开始欧洲OTA高速发展，根据旅游咨询公司 PhoCusWright 数据，2002 年欧洲在线旅游渗透率仅4%，而2013年起已经到达 50%，2002-2014年其在线旅游渗透率的年复合增长率达到23%。新兴的市场环境无疑为Booking.com在欧洲的高速发展提供了温床。
另一方面，欧洲酒店的业态决定了Booking.com平台化的代理模式能使双方达到契合，从而获得双赢。欧洲酒店市场分散，多以单体的精品酒店为主；这类酒店的获客成本较高，不管是自建在线平台或者在搜索引擎上投放广告，都是笔划不来的生意。而Booking.com的平台优势明显，其营销广告的支出具有单体酒店所不具备的规模效应和团队优势，能让单体酒店更广更快地接触到游客。
不过，Priceline在欧洲市场市场的高速发展也具有其特殊性。美国酒店市场以大型连锁酒店为主，无论是Priceline还是Expedia都无法拿到高分成，所以OTA的代理模式发展无法同欧洲市场一般高歌猛进，这也让主要市场为美国本土的Expedia如今业务仍然以商家批发模式为主。
值得注意的是，在国际化的进程上，Priceline的老对手Expedia落下了一大步。2008年，Expedia的总交易额为213亿美元，其中来自本土市场和欧洲地区的成交分别为145亿美元和46亿美元，全面超越当时的Priceline。但5年过后，Expedia依然有过半的收入来自本土市场，而Priceline的国际市场收入占比已經超过了7成。也正是在这一年，Priceline因总交易额超过Expedia后股价一路上涨，成为OTA的老大（图9）。并购串起吃住行游一条龙服务
通过国际化战略、平台化转型等一系列组合拳，Priceline坐上了OTA的头把交椅，而真正促成了其强势崛起的杀手锏则是其并购的＂稳和准＂。
从机票切入在线旅游服务业，然后通过收购兼并不同业务、不同环节和不同地域的OTA来开拓业务领域；Priceline通过商业模式的灵活转变在上个世纪初的互联网泡沫中＂死里逃生＂，然后又通过清晰、高效的并购策略完成了其他探索，最终成为了行业的领导者。
美国的旅游行业早已进行发展成熟期，OTA市场的渗透率趋于饱和，增速放缓，行业内企业很难依靠内生增长而进一步壮大。在竞争激烈、利润微薄的情况下，行业龙头大多需要依靠并购维持增长。Priceline正是在这种背景下开启了它的并购之路，且路径相当清晰（表4）。
最成功的一起并购当属Booking。2004-2005年收购Booking后，Priceline进入了欧洲市场，其业务从机票预订转为以酒店预订为主，盈利模式也由商家批发转为代理模式为主导。紧接着2007年，Priceline又收购了总部位于曼谷和新加坡的在线酒店预订公司 Agoda，强势进入亚洲市场。对欧洲、亚洲这种潜力巨大的新兴市场的把握，为后续Priceline的长远发展埋下了伏笔。
尽管下手毫不手软，但Priceline并不莽撞。在开拓南美洲市场上，Priceline先是于2015年7月宣布以6000万美元入股巴西一家名为Hotel Urbano的OTA平台；但因对Hotel Urbano 2015年的表现失望，仅过1年就对其所持剩余股份进行账面冲销后全身而退。
而Priceline对于中国市场的拓展也相当谨慎。由于政策和消费习惯的差异，Priceline并没有在中国市场＂硬拼＂——除了将 Booking 本地化为＂缤客＂外，其2014-2015年多次战略投资中国最大的OTA携程，目前持股10.1%。
在机票、酒店等旅游基础产品站稳脚跟后，Priceline开始开拓出行产业链上的其他环节，分别将汽车租赁、餐馆预订、搜索比价等业务都纳入囊中，从而形成了在线旅游服务＂吃、住、行、游＂从头到尾的全包围服务。
2010年5月，Priceline将业务延伸到了租车领域，收购了英国租车服务公司TravelJigsaw，并将其重组为Rentalcars.com。被收购后，租车平台的业绩保持了平稳增长，净利润从 2009 年的 600 万美元增长到 2014 年的3900 万美元；营收则从 1.2 亿美元增长到6.2 亿美元。
与此同时，Priceline还在2012年通过收购旅游搜索引擎Kayak来抢滩移动互联网。成立于2004年的Kayak是最早的元搜索引擎网站之一，用户通过Kayak查找低价机票、酒店等旅游产品，Kayak再将用户转接到相应的OTA或者机票酒店等旅游产品提供商的网站。因此，Kayak的收入主要来自旅游产品供应商和OTA，包括帮助其分销产品的渠道收入和广告收入。
作为整个旅游消费链条中的重要入口，进军餐饮领域成为了OTA企业近年来瞄准的目标。2014年5月，美国旅游社区点评类网站猫途鹰（TripAdvisor）斥资1.4亿美元收购了法国的餐厅预订平台LaFourchette。短短两个月后，Priceline砸下26亿美元收购了LaFourchette的主要竞争对手——网上订餐平台OpenTable，来强化其本地展示和移动服务。OpenTable的收入来源主要是对顾客收取预订餐厅的手续费和餐厅利用OpenTable 发布餐厅信息的注册费用。2015年9月 Priceline继续收购了拥有30多年历史的澳大利亚的订餐平台AS Digital，进一步整合其餐饮预订领域。
由于住宿预订业务是Priceline的主要盈利项，2015年它又相继收购了基于云计算为酒店提供运营和定价策略的PriceMatch、＂订酒店送航空里程＂的酒店预订服务商Rocketmiles。其中对于酒店管理工具PriceMatch的并购，有利于其更好的管理线下住宿资源，将利润把控在手中。
至此，通过收购，Priceline不仅完成了海外布局，还实现了产业链上的一统天下，其产品线包括机票、酒店、租车、比价搜索和订餐，而除了初创品牌外，其他子品牌均是通过收购得来（表5）。这些子品牌均保持了独立运营，从而保持了品牌各自的特色。