创业的艺术

　　Guy Kawasaki，为Garage Technology Ventures的主席及总监。1983－1987，在Apple任软件布道师（evangelist，负责产品和品牌的传播，就好像福音布道者一样）， 1995－1997，任Apple的总布道师。后活跃在风险投资领域。这个演讲大致基于Guy的一本名叫开始的艺术的书。Guy总结了自己职业生涯中的经验教训，并藉此传递给现在的创业者们，希望他们能改变世界。
　　1. 做有意义的事（Make Meaning）
　　开创公司最好的理由是做有意义的事，是改变世界。 有三个方法做有意义的事：
　　提高生命的质量。Macintosh部门的存在，就是为了帮助人们更有创造力，更有效率。
　　改正错误。我们（Apple）认为MS DOS是不道德的，是错误的，是针对人性的犯罪（笑）。我们必须改正那个错误。
　　不让好东西终结。
　　许多人认为开创公司的目的是＂挣钱＂。聚集人气，吸引眼球，然后把公司卖给Google，Yahoo之类大公司。 如果他们18个月内不买我们，没问题，我们上市。听到这种想法，我们（风投界的）觉得很压抑。如果你们想找风投，先想想怎么做有意义的事。如果你想好怎样 做有意义的事，你会挣到钱。但如果你一开始就想的挣钱，你会吸引一帮错误的雇员。比较典型的，如果你说想要挣钱，你往往会吸引那些MBA和咨询公司 （笑）。
　　2. 定个几字箴言真言（Make Mantra）
　　（Mantra，音译为＂曼陀罗＂，是印度密教的一种语言，通常跟宗教，精神，哲学有关的诗歌和典籍用它来书写。这里Guy用来借指简洁明了的公司宗旨宣言。）
　　你跟你的创业团队在Ritz Carlton（高级度假宾馆，为公司offsite会议的胜地）里闭关修炼制定出来的公司宗旨宣言不应该是这样冗长而面面俱到的（举例）：
　　Wendy’s（美国一个快餐店）的宗旨是通过领导，创新，合伙，来为我们的客户和社区提供优质的产品和服务。 （笑）
　　（这恐怕是Guy从哪个IT公司的网站上抄来的，借以嘲笑其没有实质，随便套用到快餐店也八九不离十。）
　　别弄错了，我有四个孩子，我爱Wendy’s。但我在Wendy’s用餐这么久，从来没有感觉到我在参与领导，创新，或者合伙。Wendy’s的伙 计恐怕没人能重复这句宗旨宣言。Wendy’s创始人Dave Thomas恐怕也不能记住这句话－－因为他已过世。这是一句毫无意义的宣言。太长，不够独特，记不住。在创业阶段，你应该弄一个三到四个词的 mantra。比如：
　　Wendy’s：健康快餐
　　Fedex（联邦快递）：气定神闲（peace of mind）
　　Nike：真正的运动家的性能（authentic athletic performance，Just Do It是给用户看的）
　　Target（百货店）：民主化设计（democratize design）
　　免费给你一个价值25000美金的宗旨宣言：上Dilbert Mission Statement Generator（笑，Dilbert是美国流行很久的漫画连载）。
　　3. 开始启动
　　有的创业者要先研究论证有这个市场之后来开始启动。让我说，就动手干吧。三个秘诀：
　　别样思维（Apple的座右铭Think Different）
　　极化人群：不要害怕极化人群。如果你想做出任何人，任何年龄段都满意的东西，你只会做出很平庸的东西。Harley-Davidson，Macintosh，Netflix，TiVo都因为极化人群获得成功。
　　寻找几个灵魂伴侣。你需要人来帮你保持平衡。
　　4. 定义商业模型
　　三个关键：
　　明确。谁是我的客户？怎么才能从她钱包里拿走我的钱？你的钱，在她的钱包里，问题是怎么拿出来。
　　简单明了。切勿在商业模型上创新！如果你的成本是一美金，卖了5美金，毛利是25美分，你将会成功。
　　向女士征求关于你的商业模型的意见（笑）。我相信男人的遗传基因有问题：男人有杀手基因。我们想干掉植物，干掉动物，干掉其他公司，干掉其他产 品。大多数情况下，这种杀手基因被社会所压制。但在创业板块，如果你问男人们，是否应该开个公司把Google干掉，把微软干掉，所有男人都会说 ＂好！＂。
　　5. 织席（席，MAT，是milestones, assumptions, tasks的合称）
　　我喜欢冰球。尤其是Zamboni（一个平整冰场的机器的牌子，代指这类机器）平整后的冰场，当你在上面滑时，你能看见你自己所有的轨迹。很好的感觉。一个新公司就象这样。但这样也让你很难制定优先级。第一件事就是要制定出几个里程碑，比如，＂完成设计＂，＂产品发售＂。
　　然后就得记下你的假设前提，比如，预期的销售额，客户ROI，存储你的产品的花费，等等。这些假设前提很可能改变你的商业模型。大多数公司把这些假设写下来并验证其正确性。
　　之后就是细化为任务，一一完成。
　　6. 把自己供在神龛上
　　我将用一张幻灯片解释关于市场营销的一切。这是市场营销的圣杯（Holy Grail），为你省下了读MBA的10万美金。
　　右下角，你没什么创新能力，但你做的东西对用户很有用。这时你用价格取胜，Dell正是这么做的。
　　左上角，没有人觉得你的东西有用，但幸运的是，只有你在这么做。那你只不过是个笨蛋。
　　左下角，不但没有人觉得你的东西有用，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这就是那些dotcom所在的位置。
　　右上角，不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。就好像我们的布什总统，高高在上，走向右边（意谓布什为右翼）。
　　7. 10/20/30定律
　　这是Guy Kawasaki著名的关于如何向风险投资商演示PPT的10/20/30定律。 在这里简述一下：
　　PPT不能超过10页。我听了太多经常长达60页的PPT，耳朵都得中耳炎了。
　　PPT演讲不能超过20分钟。也许你有一小时的时间，但你用的是Windows，得花40分钟才能搞定投影仪（笑）。
　　PPT的最小字体为30号。一来你的演讲对象都上年纪了，二来这样强迫你把演讲的核心放在PPT上，自己也记得住自己的东西，三来听众不会在下面 读你的PPT，心里想着我读得比这个笨蛋讲的还要快。或者用这个算法也行：找出你听众里最大年纪的人，把他的年纪除以二，就是你的最佳字号。
　　8. 雇佣受感染的人
　　意思是雇佣那些不但有经验，而且热爱你产品的人。大多数人指考虑两方面，教育背景和工作经验，我建议加第三个，他们是否因为对你产品的热爱而受感 染。 别理那些不相关的人。有时候，人们是因为有这个背景而相关，有时候，人们是因为没有这个背景而相关。（接下来，Guy举了自己的例子，以前是做珠宝生意 的，尽管没上过任何计算机课程，后来仍被挖到Apple做软件布道师，而且做的很成功，皆源于他对Apple产品的热爱。）
　　要雇佣那些比你更优秀的人才。A级选手雇佣A+级的选手。但B级选手雇佣C级选手，C级选手雇佣D级选手。如果你雇佣了一个B级选手，有一天你醒来，发现自己已经被Z级选手包围了。我们管这个叫＂笨蛋爆炸＂。
　　运用购物中心测试。如果你在斯坦福购物中心（硅谷一个较高级购物中心）看到一个人，你有几种反应：才50码开外，你就想上去跟他打招呼，让他来面试；走到跟前面对面了，你才跟他打招呼；马上掉头开车去Valco购物中心（硅谷另一个购物中心）。你应该雇有第一种反应的人。
　　（30分，旁边有人提醒时间到了。Guy说，你要怎么的，下次不再请我来了？坚持要讲完。全场大笑。下一个演说者是Google的，他有无限多的钱，你管这么多干嘛。全场又大笑。）
　　9. 降低采用的门槛
　　将学习曲线变平。
　　不要让别人做你自己都不想做的事。（所谓己所不欲，勿施于人）
　　拥抱你的布道者们。
　　10. 广种博收
　　百花齐放（不是意译，Guy真的从毛主席那里借来的）。如果用户用你产品的方法并非你的初衷，许多人就害怕了：错误的人在大量购买我们的东西。如果这种事发生了，我的建议是，收钱吧您呐。
　　允许试驾。下载，测试版。让用户明白，我们认为你足够聪明，因此可以试用我们的东西。
　　找到真正的有影响力的人。不一定非得是CXO。我的体会是，走得越高，空气就越稀薄，空气越稀薄，智慧生物就越不容易存活。技术支持人员，秘书，办公室助理，他们是真正干事的人，是真正有影响力的人。
　　11. 别让笨蛋拖你后腿
　　有两种笨蛋：一种是一看就神经兮兮的那种，很容易就可以忽略他们的声音；另一种更危险，身材瘦瘦，穿黑西装，开德国车，戴亮手表 ，玩冰球，用Macintosh（好像说Guy自己呵呵）。因为你很容易相信这些笨蛋（举了几个历史上的笨蛋）。最后一个笨蛋是我自己。以前红杉问我愿不 愿意面试做Yahoo的CEO的时候，我说＂开车太远了，而且我不认为这个一个好的生意。＂
　　我没有去Yahoo。我想了10年后，我终于明白，我没有做错。我照顾了我的家人，和我的孩子在一起。这才是对我最重要的。（译言网）