撤离中国内情
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在华十年后，全球第三大零售巨头Tesco终于开始撤出中国。
11月2日，位于山东济南经四路乐购超市中突然张贴出一则告示：＂由于乐购与华润万家成立合资公司，2014年12月1日起，乐购会员卡将合并入华润万家体系。享有华润万家会员权益，截至2014年11月30日的原有乐购积分将等值转入华润万家会员账户。＂
与此同时，乐购在潍坊、青岛、济南四家门店在同一时间关闭。截至目前，乐购已确定在全国将关闭十家门店，山东成为最先启动、且关闭门店最多的地区。
2004年，全球第三大零售巨头Tesco收购顶新国际集团旗下乐购超市50%股权抢滩中国市场，两年后Tesco增持至90%，成为绝对控股方。曾几何时，Tesco将中国作为亚太地区最重要的市场，制定出雄心勃勃的中国计划。谁能想到10年后，乐购开店数量不仅远远未达预期，而且多年深陷亏损的泥潭。
最终，2014年5月Tesco与华润万家母公司华润创业有限公司成立合资公司，后者将获得80%的控股权。至此，全球第三大零售巨头在进入中国市场十年后铩羽而归。
曾经的雄心
2014年11月16日，是Tesco中国行政总监张天莉入职Tesco整整第8个年头。8年前的这个时候，正是Tesco刚刚从顶新国际集团手中买下乐购90%的股权。张天莉和许多乐购老员工一样，成为Tesco进军中国市场的见证者。
作为全球三大零售商之一，Tesco在全球12个国家拥有超过6700家门店，年销售额达近710亿英镑。直到2004年才通过并购乐购转战中国，比沃尔玛、家乐福晚了十年。
这是Tesco进入国外市场的一贯模式。例如，Tesco分别与韩国三星集团、泰国Charoen Pokphand合作进入韩国和泰国市场。在竞争激烈的零售业市场，各家零售商基本完成跑马圈地，通过这种方式扩张Tesco可以快速与当地供应商建立联系，获得消费者资源。
Tesco却把中国作为最重要的市场之一拟5年内投资400多亿元、增设50个商场和30个购物中心，使在华销售额增加3倍。
直到今天，张天莉还清楚地记得，当她与同事们第一次看到Tesco中国规划图时，＂密密麻麻的开店布局点让每一个员工感到希望和振奋＂。
＂与其他外资不同，尽管Tesco布局较晚，但仍沿袭着英国企业的沉稳、务实的风格。＂曾在沃尔玛工作6年的张天莉回忆道，Tesco入主后首先关停了缺乏盈利潜力的门店。当时2006年、2007年国内零售业正值跑马圈地抢地盘的疯狂扩展阶段，绝无仅有的外资门店关停对内部员工、地方政府、消费者都带来了很大的震撼。
在许多业界人士看来，Tesco的经营风格更像是一位身穿西装有着英国纯正血统的绅士，可在中国很多时候却需要光着膀子血拼。在内资企业促销降价、大打价格战的同时，乐购在中国的经营却较为温和，店铺内数百种从英国进口、价格不菲的自营商品成为独有的特色。
为了能长期中国扎根立足，Tesco为将来快速发展做了大量基础性的工作。当初，Tesco有着千亿元销售目标，整个信息系统容量、管理架构、布局设置、物流配送、供应链等都是按照这一级别来构建的。
地方性零售企业追求区域投资的密度，由于资金少，追求即期利益、要求开一家店盈利一家；Tesco却强调投资的广度，许多布局首先从战略层面考虑是否有利于长期在中国发展。运营中，沿用英国评估体系把灯泡、空调等是否符合环保标准作为门店考核的指标之一。
一位老员工介绍道，当时，很多外资企业对员工培训仅止于企业内部，Tesco却常常专门从英国聘请专家在五星级酒店培训。
然而，Tesco这套英式管理模式在经济增速放缓、人口红利减退、要素成本提高的中国，逐渐失去了魔力。Tesco中国区上交的财务报表每况愈下。
2013年，Tesco在华销售额223亿元，整体亏损。根据Tesco2014年上半年业绩报告，今年上半财年乐购税前利润同比下降91.9%至1.12亿英镑，销售额同比下滑4.6%。特别是今年6月乐购公布的今年一季度业绩显示，乐购销售额同比下滑3.8%，为近十几年最差季度。
水土不服
Tesco通过吃掉乐购进入中国市场后，首先向中国区输入了大量＂洋面孔＂。很长时间内，Tesco中国的高管只有两名华人，一名负责对接政府和媒体，一名负责人力资源。这些外籍高管为企业在各个层面植入了纯正的英式基因。
在新店的选址上，乐购沿袭了Tesco英国模式——英美有着浓郁的汽车文化，大型超市通常设在郊区，人们习惯驱车数十里前往购物。
＂外籍高管在中国设店选址上，不太在乎门店是否偏离商圈、周边是否有足够的消费人群，门店选址往往偏僻，但场地大、停车位多。＂乐购上海光兴店总经理金坚认为，外籍高管并不了解中国的市场需求，国内很多城市交通拥堵、人均车辆较少，消费者通常只会就近消费。
此前，在顶新集团治下的乐购采用的是大区负责制，大区和门店有一定的自主权，可根据不同区域个性化管理。Tesco入主后却改为了中央集权管理，大区和门店只是执行者，大小事务均由中国区和英国总部决策。
Tesco这一管理方式、运营模式根源于英国以及西方的市场特点、管理理念。在英国区域小、市场差别小，商品趋同、消费习惯趋同，在类似市场中实行中央集权、标准化规范化管理可以发挥集约优势和协同效应。
可英国总部高管和派驻中国的外籍人士固执地认为放之四海而皆准的法则，却在中国失了效、碰了壁。一位高管介绍道，中国市场体量大、各区域之间有着极大的消费差异，独具地方特色的产品较多。如华东地区消费者口味为酸甜，四川为麻辣，Tesco采用集权管理、全国统一采购根本无法适应区域市场的需要。乐购门店内＂本土化＂商品远远少于竞争对手，很多商品因不符合地域风格而滞销，门店销售业绩始终不见起色。
如Tesco从扬州采购一种知名白酒，这种酒在不同地区专售商品种类不同，上海专售52度、扬州专售53度，但公司统一采购销售后，上海顾客因度数与本地市场不符怀疑为假酒，而中央集权体制下门店改变起来却十分困难。
中央集权制必然要求＂门店—大区—中国区——英国总部＂层层汇报，这使得乐购在激烈的市场竞争中缺乏快速应变能力。无锡乐购门店一位管理人士介绍道，每当具有时令性生鲜上市、每当竞争对手加大促销力度时，乐购应对竞争起来显得明显慢半拍，错失了商机。这一现象是外资零售业在中国的通病。
一位Tesco内部人士表示，乐购总部很大程度上是以销售额、销量为评估导向，对报表中销售额大、销量高的商品采购的多、给予资源多，但这些商品的利润率往往却不高，有些反而是亏损的商品（如鸡蛋）、卖的越多亏得越多。门店总经理只是执行者，无法看到相关财务报表，无法及时向上反馈信息。
适得其反的救助
2008年席卷全球的经济危机爆发，外资零售巨头们在经济增速放缓、人口红利减退、消费能力下降、要素成本提高的现实面前，利润空间不断被挤压。目前，全国零售业平均利润率只有1%。水土不服的Tesco长期陷入亏损，盈利无望。
尽管如此，成立于1932年的老牌英企不肯放弃快速成长的中国市场，为了拯救陷入亏损泥潭无法自拔的乐购，从2011年起Tesco开始频繁更换CEO，希望这些有着数十年零售业经验的零售大师能力挽狂澜。
2011年3月，Tesco中国第二任CEO施敦庭（Tim Ashdown）上任；2012年 5月更换为鲍睿琪（Paul Ritchie）。可实际上，Tesco不断换帅并没有挽救乐购逐年下滑的业绩。＂从2011年后，公司连续更换CEO，每一任只有一两年的时间。新来的CEO对中国文化、国情完全陌生，与员工、政府、媒体、公众交流的礼节、方式一点一滴都要重新学习；对市场更需要长时间的摸索。可刚刚熟悉过来，却又因业绩不佳被撤换。＂一名Tesco中国高管说道，＂一任高管一个思路，公司政策忽左忽右，决策承接性、一致性大打折扣。新任CEO因对中国国情和市场的不熟悉，处于谨慎决策时间就要拉长，有时甚至要付出巨大的资金成本。＂
比如门店价格标签须备案受政府监管，按照规定只允许有原价和现价、字体大小须一致，且不允许有促销信息。实际上，中国因地域差异各地政府管理的宽严尺度不同，地区性竞争对手往往能灵活掌握。外籍CEO却下令效仿，当统一的标签分发到全国时，多地门店被政府查禁、处罚，延误了商品的正常销售。
不仅如此，当Tesco总部拿到报表发现业绩不佳时，就会从全球调配高管和专家团队空降到中国区＂诊治＂，最多时有一二百外籍人士同时进驻。
部分员工反映，一个外籍人员到中国后的住房、用车、通讯，甚至孩子、配偶问题却需要高额的成本。派来救助的外籍人士越多，人力成本费用就越大。可这些＂多国部队＂进入后对中国市场也同样陌生，诊断、救治的决策周期很长，无法跟上中国快速多变的市场节奏。这也成为许多员工的共同困惑。
一位Tesco门店总经理就认为，中央集权制使得公司高管和商品无法实现本地化，导致决策与市场脱节，乐购亏损很大程度上是战略层面的失误。多个门店在开张的前不久、在各种条件准备就绪的情况下突然被下马，耗费了巨大的人力物力。
沃尔玛是家族企业，股权高度集中，股东愿意为企业的发展投入更多；但Tesco股东较多、股权分散，股东看重的即期收益，无法容忍长时间的亏损。在反复更换CEO后，在大批外籍专家团队束手无策后，看不到盈利希望的Tesco萌生退出中国市场的想法。
2014年5月29日，Tesco与中国最大的零售商——华润万家集团成立合资公司。根据合资协议，Tesco将把中国134间门店及19间购物商场注入合资公司。Tesco以注入资产和现金43.25亿港元认购合资公司20%的股权。
华润万家CEO洪杰表示，交易完成后，未来Tesco内地的135家门店会统一改为＂华润万家＂，以实现品牌扩张。
尽管控股权旁落、品牌即将退出中国，可一旦合资公司盈利，20%权益将远远超出原来的收益，Tesco股东们的利益反而得到了保障。