张瑞敏谈互联网变革不要把人当做工具

　　2014年6月14日，全球知名家电品牌海尔董事长张瑞敏在沃顿商学院全球论坛上，做了主题为＂互联网时代的商业模式创新探索＂的发言。他认为，互联网带来企业与用户零距离、去中心化和分布式管理等变化，传统的管理理论已经不再适用于今天。
　　以下为发言的主要内容
　　一、没有成功的企业，只有时代的企业。
　　我觉得既然是企业就不能够说是成功的，因为所谓成功的企业踏上时代的节拍，但是不可能永远踏上时代的节拍，因为我们是人，不是神。所以企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，明天不可能保证在浪尖上。
　　举一个例子说，就像手机，摩托罗拉（曾经）是手机行业的老大，但它很快被诺基亚超越，原因在于时代的变化。因为摩托罗拉是模拟时代的霸主，而诺基亚抓住了数码时代的机遇。但是诺基亚很快（又）被苹果所超越，因为苹果是互联网时代（的产物）。所以如果你跟不上时代就会被淘汰。
　　特别在互联网时代我觉得会是彻底的颠覆，因为大概200年传统的管理正在被互联网所击碎。200年传统的管理理论基石是亚当·斯密的分工理论，并由此产生三位古典管理学的先驱：第一位是泰勒管理，第二是组织理论之父马克斯·韦伯，他提出科层制；第三个是法约尔，他提出的一般管理理论。但是现在在互联网时代这些都被颠覆了。
　　第一个是零距离。企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。另外一个是去中心化，互联网时代每个人都是中心，（也就成了）没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。另外一个是分布式管理，全球的资源我都可以利用，全球是我的人力资源部。这些（使得）一般管理理论在今天也并不适用了。
　　二、互联网时代中海尔的改变
　　第一，战略的改变。
　　（过去）全世界的企业都是以企业为中心，但是在互联网时代改变了，必须以用户为中心。海尔为了适应以用户为中心，现在正在做的一个尝试叫＂人单合一，双赢理论＂。＂人＂是员工，＂单＂是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起。所谓＂双赢＂是为用户创造价值的同时体现你的自身价值。这个尝试难在哪里？难在很难让员工找到他的用户。管理大师德鲁克有一句话，说所有企业都要问自己几个问题，第一个问题是你的客户是谁，第二个是为客户创造的价值是什么，所以叫每一个企业里的员工找到自己的客户的难度是可想而知。
　　原来是我们的企业是金字塔式的结构，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。现在把员工解放，只要有创意，只要找到你的用户，你就可以自己来创业，所以最底下的员工可以出来之后自己创业。
　　这里讲了一个例子，我们有三个青年人，二十多岁，他们自己发现有一个机遇，就是电脑笔记本中的游戏本。这个游戏本的用户很多是发烧友，他们对游戏本有很多意见，有很多专业的要求。三个年轻人在网上发现大体有3万多条意见，他们把3万多条意见归纳成13类的问题，创造一个新的游戏本。他们自己搞了一个商标叫＂雷神＂，用了半年时间从零到现在成为了游戏本这个行业里头的前列。
　　我们给了这三个青年人3个权力。第一个是决策权，第二个是用人权，第三个是分配权，就是薪酬权。有了这3个权力，他们三个人才能在公司里做成这件事。
　　所以我们现在的理念叫＂我的用户我创造，我的超值我分享＂，就是如果员工自己找到用户，你自己可以为这个用户创造价值，那么创造出来的价值有你的一部分。现在我们企业叫＂企业即人，人即企业＂，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统的管理理论完全不一样。
　　传统的管理理论它是三个要素：管理的主体、管理的客体、管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是所有出来那些管理的模式，这是一个封闭性的系统。但是现在海尔把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样原来的组织就被颠覆掉了。
　　第二，组织结构的改变。
　　原来企业的组织是串联式的，现在变成并联式的。美国学者钱德勒有一种说法：企业成长主要是依赖于两个变量，这两个变量决定企业的成长，第一个是战略，第二个是组织。而且他有个＂从属理论＂，就是战略是从属于时代，战略是根据时代的变化来设计，但是组织又根据战略的变化来变化。
　　所以，海尔的战略改变了，组织也要进行改变。原来是串联式的，从企划到中间设计、营销一直到最后是用户，企划与用户之间有很多传动轮，这些传动轮并不知道用户在哪里，这也是企业里头的中间层。还有社会上的中间层，比如供应商、销售商。总而言之是企业和用户之间隔得很远。
　　现在我们把企业和用户之间连在一块，其他的资源也变成了一个利益共同体，你能够创造用户资源你就可以进来，而且所有的合作方在里边是利益最大化。过去企业和供应方之间是搏弈关系，比如采购材料，谁的材料便宜我用谁的，但是现在是谁能够参与我的前端设计我就用谁的。比如钢铁厂也可以参与前端设计，我们对自己的产品非常清楚，但是用什么样的钢材我们不如他清楚，他参与前端设计可以给我提出更好的方案，这就是各方利益的最大化。
　　改变之后我们是＂外去中间商，内去隔热墙＂。隔热墙是中层管理者。查尔斯·汉迪有一句话说＂企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，就是他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。＂所以去年我们去掉16000人，海尔去年年初是86000人，去年年底变成70000人，所以去掉了18%。今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化了就不需要这么多人。
　　第三，薪酬的改变。
　　过去我们用的是全球比较通用的宽带薪酬。宽带薪酬的标准主要是依据每个人的职位、每个人工作的岗位，换句话说，它是以工作岗位和工作时间来得到劳动报酬。现在我们变成两位点阵，一个横轴，一个纵轴，横轴是企业价值，所谓企业价值是比较传统的，比如销售收入、利润、市场份额等等，但重要的在纵轴，纵轴我们的依据是梅特卡夫的定律，他的定律提出来＂网络价值＂，网络价值与网络规模的平方成正比。
　　网络规模主要是两个变量，第一个是网络的节点，第二个是联网的用户，所以我们把企业所有员工都变成网络的一个节点，谁连的用户最多谁就可以获得更大的成就。所以在某种意义上说在市场上有销售收入、有利润，但是没有联网的用户，这个销售收入和利润都不能成立。这就使得每个人都必须联到市场的用户。
　　更重要的是从原来传统的360度考评，变为用户考核。360度考评这是国际化大公司普遍都在用的，就是你的上级、下级、同事都来考核，但是我认为这个到了中国是完全没有用。中国讲关系，比如你360度考核，他跟张三说＂我给你打的分是很高的＂，那张三肯定给我打很高的分，互相串通起来，360度关系没有用。
　　现在是用户考核，用户说你好你就好。比如我们提出＂按约送达，超时免单＂，规定7点钟送，如果超过7点给你送的货就不要钱了。这个钱谁拿？谁造成的责任谁负责，这个体系自动的就很好运转起来了。我们去年送了78万笔的货，但索赔的只有58笔，不到万分之一，整个体系就运作起来了。现在在网上提出来如果用户有点赞你可以受到加奖，如果用户对你提出投诉你就有问题。
　　三、海尔在商业模式创新中的探索试错
　　第一，企业平台化
　　我对平台定义非常多，我认同的是＂平台是快速配置资源的框架＂，所谓的平台是很多的资源可以马上进到这个平台上来，其实就是变成一个生态圈，这个生态圈是开放的，你就可以整合全球资源完成你的目标。
　　第二，员工创客化
　　原来从知情者变成主动的创业者，这和以前完全不一样。用户的个性化，因为在移动互联网时代，所有的用户不是去购物，而是在购物。不是到商场去购物，而是在任何地方都可以购物。
　　第三，用户个性化
　　但更重要的是他已经是一个中心了，他是地球的中心，他可以成为一个发布者，我可以把我的购物体验在第一时间成为全球直播，你必须以他为中心，所以用户个性化是满足每个个性化的需求。最后就是像康德说的，＂人生目的，不是工具＂，任何时间不能把本人和所有人当作工具，因为人自身就是目的。比如流水线就是把人当作工具了，现在就真正以人为目的来设计。