人力资源的变迁史

　　设想一下这样的场景：应聘者向求职单位递交简历，单位的OA系统便可自动登录应聘者个人信誉网，查看此人的个人信用记录、过往的职业经历评价、个人的职业业绩情况等。当与简历一致时，系统自动邀约应聘者前来公司面试。面试通过后，应聘者会在手机上收到公司发送的小程序，注册登录后，将个人信息填写完整，上传身份证、毕业证、相关专业证书等复印件。随后应聘者会收到自己的编号，拿着编号去领取办公用品。接下来，就在网上进行学习、答题、闯关，接受智能培训。完成所有任务后，转为正式员工，得到一份私人定制的个人职业规划书。
　　这个场景决不是虚构的。就在一家人力资源服务机构，笔者亲自经历了应聘者从应聘到入职再到培训最后转正的全过程。此过程中，除了面试谈话、领取办公用品，应聘者见到几位工作人员后，其他过程全部在手机上操作。
　　随着科技的发展，人力资源这个职业在近二十年内发生了翻天覆地的变化。如果说这个职业完成了从人事行政到真正意义上的人力资源的转变，依靠的是市场需求带来的变化，那么从人工记录到机器监测再到软件定位直至正在发生的智能模拟，依靠的则是互联网大数据时代所带来的红利。比如考勤，从最初的写字签到，到刷卡、指纹、刷脸、钉钉定位；招聘则从最开始的展台到门户网站再到移动招聘；而薪酬计算，从以前的算盘，到后来的计算器、Excel表格、系统等。
　　这些点点滴滴，都记录了人力资源一步步的发展轨迹。当然，这些变迁并不是三言两语就能总结，这其中，也经历了许许多多的坎坷和阵痛。职能的变迁
　　第一阶段：以＂衔接＂为主要职能。在我们父辈的年代，每个单位、部门都有办公室部门。领取物品要找办公室，用车要找办公室，预见领导要通过办公室。这个看似稳定、轻松甚至有点权力的部门成为员工与领导的衔接器。
　　笔者的一位同学曾供职一家生产型民营企业做人力资源部长，那个时候，还在体制内工作的我们，尚不知这一职务的具体工作内容，只知道这应该是一份挺体面的工作吧。据说，该企业老板是个十分具有前瞻性的开明人士，企业投入大量成本，让各类第三方咨询机构入驻企业，协助出台各类人力资源战略和落地方案。
　　即便如此，用我同学的话说，那时候的人力资源部，只是一个＂新兴＂部门，没有明确的职能，大多情况还是以＂衔接＂为主要职能的事务操作部门。主要表现在：部门职责不清晰，行政部门和人力资源部门之间没有职能划分；没有奖罚的标准，工作完成到什么程度叫做合格，并没有明确的界定；过分追求事务性工作的流程；业务部门和生产部门核心职能之外的一切事务，出了问题一律问责人力资源部。
　　第二阶段：逐步走向＂服务标准化＂。企业之间的市场竞争逐渐从＂渠道资源＂之争步入更加理性的＂品牌竞争＂。这时候的人力资源部，作为职能部门的重要力量，也在市场的影响下，开始有了＂自我驱动＂和＂自我革新＂。
　　这个阶段，人力资源部的负责人开始考虑对其本身＂服务标准化＂提升进行＂自我驱动＂和＂自我革新＂。职能部门之间的分工边界开始明确；人力资源部内部的模块分工边界开始明确，也就是人们常提及的六大模块；岗位绩效考核的量化标准开始明确；逐渐搭建内部制度流程；人力资源工作者更希望被称为＂专业人士＂；人力资源成本的概念逐渐清晰。
　　在这个阶段，市场上开始出现大量的＂人力资源专业培训＂，许多人力资源从业者开始考取人力资源从业资格证、心理咨询证等相关资格证书，他们不再满足于＂打杂＂的角色，逐渐产生了对自身＂专业度＂的认知。
　　第三阶段：＂业务导向＂的引入。当大部分人力资源从业者＂苦练内功＂时，拉姆·查兰在这个时候发表了他的言论：＂炸掉你的人力资源部。＂与此同时，一个全新的时代来临——互联网时代。
　　面对互联网浪潮的迎面扑来，人力资源从业者再次陷入恐慌和迷茫。HR招聘的人不是业务部门需要的，HR所进行的培训不是员工感兴趣的，更可怕的是，许多老板开始逐渐将基础性的人力资源业务外包出去。大量HR面临失业。在最危险的时刻，HRBP的概念横空出世。＂业务合作伙伴＂的呼声越来越大，人力资源部门同业务的密切结合，在这个阶段终于有了突破瓶颈的＂战果＂。
　　舉个例子，十几年前，面对招聘这份工作，HR还是比较有职业成就感的。因为那个时期流失率极低，招聘渠道只有校园招聘和社会招聘两个主要渠道。HR不用整天搜索简历、背景调查、心理测试。要么是去学校里参加联合校招，要么在人才市场连续＂摆摊儿＂。但到了2005年以后，网络招聘开始出现，以前程无忧、智联招聘、58同城、赶集网为代表的网络招聘逐渐成为HR的另一个招聘平台。此时，整体的就业市场仍属于＂买方市场＂，做＂招聘官＂还是件很舒服的事儿。
　　HR大概又过了十年的舒坦日子，但是看似平静的海面，实则暗潮涌动。2014年，BOSS直聘彻底颠覆了招聘市场。老板亲自挂帅抢人，招聘的市场也从＂买方市场＂变成了＂卖方市场＂。HR不仅要考虑如何设计招聘流程、设计企业雇主品牌建设与宣传，甚至连打邀约电话也变成了考验HR功底的时刻。
　　与此同时，85后90后甚至00后纷纷成为就业市场的主力军，新时代就业者个性张扬，给人力资源工作者带来更大的挑战。就业选择多，平台广；年轻新生代毕业生的自由与自主性越来越强，网红、自媒体从业者日入万元不是梦；出国游学、留学更容易；创业被国家鼓励并扶持；世界那么大，我想到处看一看，于是半年打工半年玩……
　　以前，候选人来公司，要递交一大堆文件，HR需要逐一审核，如果面试的人多，还要排队等候。如今，HR有了招聘管理工具，不需要像过去拿着好些档案盒来装简历做检索，更不需要在电脑上做各类统计表。候选人直接扫二维码填写待入职表，HR一键导入简历进行管理、招聘流程与招聘面试管理，就连安排初试、复试、发Offer都直接在系统上进行操作即可。从懂专业到懂业务
　　从过去看现在，人力资源行业的变化从六大模块到人力资源三支柱，到后台支持到业务协作再到业务驱动。笔者有以下三个方面的深刻感受：
　　从线下到线上的改变。HR一切的工作意义就是将合适的人放在合适的位置。因此，人才测评就成为企业人岗匹配的重要前奏。在人才测评里，激发人才兴趣，使其真正卷入到评估过程中，将大大增强人才的过程投入度，增进其反思，加速人才从认知到变化的发展历程，而情景模拟则是实现该目标的重要方式之一。然而情景模拟万万种，最终达成相对令人满意的模拟效果却是没那么容易的。在以往，基于在线的、标准化的人才测评技术由于媒介的限制，很难在人际互动领域的领导力素质测量上精准发力。不过，随着技术的开发、视频压缩等技术成熟后，给受测者发出一段5分钟的视频留言等功能成为可能。在线上高仿真模拟一系列领导力挑战情境，受测者可以在多任务多情景中畅游，展现真我。这会让评鉴师在评估受测者表现的时候有更多依据，助力测量效度的提升。
　　从人工到人工智能的改变。瀚纳仕在《招聘模式转变》报告中指出，传统的以人力为主的＂求职者-企业＂配对方式现在也结合了数据科学、机器学习、预测分析以及其他数字工具和技术。传统的＂宣传语申请＂招聘模式正在让位于＂寻找与联系＂的招聘方式。社交网络和各种网络的连接让HR能够很轻易地找到有合适的工作背景的人才，所以我们不再指望着候选人能够找到合适的工作机会并主动申请，而是让HR或人才招聘官去主动发现合适的候选人，让工作去找到人。技术产品从根本上改变了招聘领域发现人才的触角。
　　人工智能将使HR花更多时间在做战略决策、为高管提供建议或者影响管理层决策上，因为此时他们能够在人工智能的帮助下获得更有见地的趋势和数据分析。所以我们的确可以看到提升技能和再培训的需求，但笔者不认为人工智能会取代HR。或许会有更多的技术人员进入人力资源领域，但HR始终是以软技能为核心的，特别是HR独有的人才战略和商业技能。
　　专业与业务的结合。未来的HR应做到比业务更懂人力资源，比人力资源更懂业务。坐在办公室里的BP不是一个好BP。HR需要和采购经理一起去见供货商、研发，跟着这些核心骨干看看研发进程、了解研发思路，跟着销冠一起谈业务……总之每一个业务线的人都是HR并肩作战的战友，再结合自身的专业特长，慢慢了解每个岗位是如何贡献价值的，为今后的工作打下基础。
　　例如，某公司一直在单一区域经营，从去年开始准备进行多城市发展，产品体系也开始庞杂起来，原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分。老板找到HRD，准备调整公司组织架构，要求给出方案。
　　傳统的HR会先问一下老板的想法，了解他想怎么调整，规划几条业务线，分成哪几个部门，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于员工有什么调整的想法。
　　而懂业务的HR会先进行调查了解：公司为什么要进行这次调整？老板为什么要在这个时点提出调整？公司的业务到什么阶段了？过去的组织架构都存在哪些问题？在支撑未来业务发展中还会出现什么问题？老板对于现有的人员都有哪些不满？公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击？人员配比结构是否合理？整个组织架构调整应该如何运作？
　　只懂专业的HR和懂业务的HR最大的区别是一个是知其然，一个是知其所以然，其中的区别不言而喻。在这两种思路下，做出的方案肯定不同，逻辑的严谨，论据的充分，接地气的程度，对于公司的价值更是有所区别。
　　令人欣喜的是，HR已经认识到懂业务已经成为悬在自己头上的达摩克利斯之剑，这把利剑时时警醒原先自诩专业的HR要深入业务开展工作。不论科技如何更新，HR只有保持前进的脚步、学习的心态，才能在一次又一次的市场变迁中，完成华丽的专业转身。