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叫停鞭打快人的用人潜规则


  小钟最近一段时间心情很不爽,妻子一直与他闹矛盾。之所以如此,就是因为小钟照顾家庭太少,每天要加班到深夜才能回家,即使双休日也经常被单位一个电话叫走,不能陪伴妻子和孩子。原来,小钟是所在科室的笔杆子,各类计划、总结、文件、领导讲话稿等都是他一人捉刀。不仅如此,他还负责单位的共青团工作、网站管理、网页更新维护、H5页面制作以及内刊编辑等,虽然他只是一名宣传干事,可他做的事情实在太多了,"白+黑""5+2"对他来说是家常便饭。前一段时间, "996"工作制被炒得沸沸扬扬,但对于小钟来讲,"996"已经是一种奢望了,在他的工作时间表上,"896""796"甚至"897"也是司空见惯的事,有时候中间的那个"9"还会被"10"或"11"所代替。
  小钟为何如此辛苦?据了解,小钟工作热情高,做事认真严谨,业务能力强,领导十分赏识他,把工作交给他做心里感到踏实。再者,他们科室里的其他人员,都是"叔叔级""阿姨级",只有小钟是"小字輩"。于是就导致了"这项工作目前找不到合适的人来负责,你就能者多劳,暂时把它承担起来吧!""这个总结材料李姐已经写了好几天了,但还是不太满意,后天就要上报了,这两天你加加班,帮着弄一下。"
  ……
  在这种情况下,小钟这个"快人"只能任人"鞭打"却无还手之力。
  "鞭打快人"的工作安排与人才使用方式在很多单位甚至成了一种文化。这种会干、愿干就多干,不会干、不想干就少干的"鞭打快人"现象,极易造成各岗位之间忙的忙、闲的闲,干的干、看的看,大家苦乐不均,进而挫伤肯干者、能干者的工作热情,影响队伍整体积极性的发挥。"鞭打快人"多弊端
  "鞭打快人",看起来是能够快速解决眼前亟待处理的问题,完成紧急的工作任务,保证工作跟上节拍,但从长远看,这是头痛医头、脚痛医脚的临时性办法,其弊端很多。
  其一,"快人"的工作速度再快,其时间与精力也是有限的,不可能"分身有术"。一个单位、一个部门的工作那么多,工作量那么大,遇到困难就寄希望于少数"快人"来解决,肯定令人难以招架,必定会在时间、质量上受到影响。
  其二,让"快人"快马加鞭超负荷劳动,最终必会将"快人"拖垮,这是对"快人"缺乏有效保护的杀鸡取卵式的用人方式,不利于持续发挥"快人"的聪明才智。统计资料表明,当今的年轻人社会压力和工作压力日益增大,我国每年"过劳死"的人数已远超日本,排在世界第一位。这种现象的存在,除了"快人"自我鞭打的内因之外,单位和领导的"鞭打"也是重要外因。
  其三,"快人"的能力不是取之不尽用之不竭的,也需要通过学习、培训来充电提升,他们的时间完全被占用,每天被具体工作缠身,不利于学习进步,久而久之"快人"也会江郎才尽。比如,某企业一名数控机床的技术能手蔡师傅,每年完成的工作量都比同岗位其他人员高出许多,而且质量一流。为此,企业一遇到技术精度高、时间紧的业务,总是安排蔡师傅去完成。蔡师傅每天泡在车间,根本没有时间参加新业务、新技术的学习培训。后来,企业的生产工艺进行了大规模更新提升,引进了机器人生产流水线,生产方向也进行了调整,而蔡师傅因为没有及时参加机器人生产流水线的业务技术培训,根本适应不了新的生产工艺技术。
  其四,"慢人"长期得不到担当重任、实践磨砺的机会,就会使他们越来越慢,自己也会自暴自弃,最终变成"闲人""废人",造成人力资源的浪费。
  其五,长期"鞭打快人"容易造成干得多错得多,干得少出错少,多干者受批评,少干者得安逸的"劣币驱逐良币"现象, 迫使"快人"自动向"慢人"靠拢。准确把握"鞭打快人"原因
  之所以存在"鞭打快人"的现象,主要有以下几个方面原因:
  ●岗位分工不明,职责不清。存在岗位职责交叉、重叠、盲区,给少数人提供了推诿扯皮的理由与空间,许多工作只能由领导临时指派人员去执行,愿意揽事的就多做一点,不愿意付出的就少做一点,造成难做的工作、紧急的工作无人愿意去承担。
  ●管理者的工作方法简单粗暴。听话的、能干的、安排起来顺手的人员,就盯着他们多干事情;不听话的、能力差的,安排工作时就尽量回避他们,图个轻松省心。
  ●绩效考核不严格。干多干少、干好干坏没有明显区别,"快人"与"慢人"在待遇上差别不大,造成组织内各岗位人员的工作激情不高。
  ●人才队伍结构不合理。急需的、关键的岗位高端人才捉襟见肘,没有合适的人才;辅助岗位、一般岗位的低层次劳动力人满为患,使组织内部人浮于事,相互扯皮,效率低下。为了保证工作高效运行,管理者只得狠心"鞭打"那些能够派上用场的"快人"。
  ●人才培养缺乏长远规划与计划。缺乏可行的培养办法,没能尽快弥补人才"短板",让"慢人"快速提高起来。总是让"快人"担当"救火队员",造成人才队伍结构不合理,后劲不足。
  ●领导者工作不规范。好用的人就多用、多亲近,不好用的人就少用、少亲近,由此造成组织内部"跟人""站队"的反常现象越来越突出,弱化了领导者的公信力与团队的向心力。找准对策激发"快人"拉动"慢人"
  "鞭打快人"既容易挫伤"快人"的积极性,也不利于激发"慢人"的工作热情,更不利于凝聚组织的向心力、归属感与战斗力,必须采取措施予以解决。
  ●打通高素质人才的入口。问渠哪得清如许,唯有源头活水来。如果一个组织中人人都能独当一面,也就不存在"鞭打快人"现象了。因此,必须打通高素质人才的入口,建立科学规范、公开民主的招聘选拔与岗位任用机制,防止由庸才招聘选拔与聘用任命更平庸的人员,造成人员越来越多,而人才越来越少。招聘选拔与岗位任用要坚持上下之间、左右之间的广泛参与,也可委托第三方机构进行,以避免用人者出于私人目的而任用能力低下者的现象。
  ●着力团队文化建设。要注重加强人文关怀,营造相互关心、相互尊重、相互帮助的良好环境。既要呵护"快人",不让他们被繁重的工作压弯了腰,也要热情鼓励"慢人",提振他们做好工作的信心与热情。日常工作中,要坚持"五湖四海"原则,不在组织内划線设圈,调动一切可以调动的积极因素。
  ●强化学习型组织建设。建立健全学习型组织建设规划与目标,完善实施办法,将全员学习、终身学习理念融入每一个人的心灵深处;常态化开展学习培训、竞赛比武,营造浓厚的学习氛围,保证全员的业务技能跟上形势发展的步伐,人人都能成为"快人"。
  ●强化绩效考核和岗位职责落实。要建立健全绩效考核运行机制,细化考核实施办法,对各单元、各岗位工作进行定期考核,按照绩效实现情况严格兑现奖惩;把每一个人的能力贡献与岗位任用、先进评比、职位晋升、进修深造等关联。建立完善岗位责任制,从领导到管理,从监督到执行,做到事事有人管,人人有专责,工作有制度,有标准。
  ●优化人员分工。加强岗位描述,对于组织内的每一个岗位,都要确定具体的用人标准,诸如政治面貌、文化程度、专业方向、技能等级、职称层级、计算机水平、外语要求、任职经历等,避免岗位用人不对路、不适合而影响职能的发挥。同时,也为干部员工发出明确的岗位任职条件信号,引导组织内部成员围绕自己的岗位奋斗目标去创造条件,促进"人往高处走。"要加强对组织内人才情况的调查摸底,通过岗位试用、民主测评、考核鉴定、个人评价等途径,摸清每一个人的能力水平、特长爱好,从而针对实际把合适的人用到合适的岗位上去,优化劳动组织,真正做到人尽其才、才尽其用、用当其时。既要避免浪费和埋没人才,也要避免人岗不适的错位现象,让 "慢人"在合适的岗位上转化为"快人",切实提高人才使用效率。
  ●加快人才培养。建立积极的人才培养和储备制度。对于一定级别的领导者、重要岗位的管理者,在其绩效考核中要赋予人才培养的相应任务与职责;要针对组织的目标任务和当前的人才队伍现状,在充分调研、广泛论证的基础上,科学制订人才培养规划与计划,通过内部培训、送外进修、导师带徒、外部引进、挂职锻炼、轮岗见习、与兄弟单位联合培养等立体化措施,着力强化适应性、前瞻性和储备性培训,持续改善人才队伍结构,保证各专业、各岗位人才始终适应组织发展要求,为事业发展提供充足的人才保证,从而在管理上远离"鞭打快人"现象。
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