突破强总部建设困境
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迈克尔·波特在其企业价值链理论中，将企业的经营管理活动分为两大类，即经营性业务活动和支持性职能活动。前者产生可量化的财务绩效，实现企业财务绩效目标，由业务单元来承担；后者推动企业的能力建设，实现企业能力的隐性增长，由职能部门负责。隐性增长很难产生即时的经济效益，往往被企业忽略，但它又是显性增长的重要保障，是企业可持续发展的源泉。
中国本土企业经过二三十年的高速成长，催生出众多集团型企业。近年来得益于国家宏观经济环境的改善，这些集团型企业一路高歌猛进，迎来了＂倍增式＂发展。2018年7月19日，《财富》杂志世界五百强榜单公布，中国（含港澳台地区）上榜企业共计120家，从总数量看，拥有世界五百强企业最多的三个国家：美国第一，有126家；中国第二，有120家；日本第三，有53家。
从质量上看，中国上榜企业特别是国有企业＂大而不强＂的状况普遍存在。相较于＂硬实力＂而言，中国企业＂软实力＂普遍偏弱，44.8%的集团型企业无法通过总部职能部门对业务单元进行有效管控，主要表现为总部的专业化能力不强、对业务单元的支持与赋能不足等。在企业规模不断壮大的同时，背后往往隐藏着管理方式粗放、管理不到位等问题。因此，企业要从外延式扩张向内涵式发展转变，促进企业向管理要效益，必须加强总部职能建设。做好顶层设计
总部职能部门建设取决于集团管控模式，集团管控模式又取决于产权关系、业务相关性以及企业所处的发展阶段。过去，集团管控就是集中和控制，强调总部集权，管控重点是＂钱袋子＂，表现为财务集中、资金集中。而在新形势下，集团管控被赋予了新的内涵，协同和赋能成为主旋律。优化组织架构，完善制度流程，转变思想观念，提高专业能力，注重优化资源配置和提升运行质量，突出总部核心地位和服务功能的转变，是加强总部职能部门建设的重点。
近年来，集团化管控出现了新态势，即大多数变革集中在集团组织结构层面。企业集团组织变革的趋势是＂扁平化＂＂虚拟化＂及＂无边界组织＂，具体表现为：事业部向二级子集团制转变，向虚拟集团制方向调整，并按产业集群和价值链划分板块。
很长一段时间以来，国内外知名的集团企业大都采用事业部制。近几年来，集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，主要是因为二级子集团制更灵活，分权更彻底，也更有益于专业化发展。一般来说，事业部不具有法人资格，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理。二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。从责权体系角度分析，事业部是一种分权机制，但它没有二级子集团分权彻底。因此，集团组织架构重组向更具分权特色的二级子集团演进符合集团化管理的趋势，符合现代化集团企业发展的路径。
海尔、美的、中粮集团、神州数码等大型集团型企业是二级子集团制或虚拟二级集团制的标杆企业。中粮集团从一家单一的粮食进出口企业发展到国内最大的农产品和食品生产、加工、贸易等多元化企业，旗下公司越来越多，规模越来越大。按照＂从农田到餐桌＂的全产业链理念，中粮集团将30多个业务单元逐步调整成18个专业化平台公司。集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。
由此可见，二级子集团制采用＂统筹决策、分散经营＂的原则，一般战略决策集中在集团总部，二级子集团具有充分的经营自主权，形成灵敏的市场反应能力，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成自身发展目标和行业竞争战略，有利于整合集团资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。
通常而言，集团型企业的组织架构是以一种混合的形式存在的，如以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制，有的子公司还采用平台型组织的模式。集团组织结构模式应依据承担战略的各实施主体的特征、实施程度（或阶段）的差异，选择最为适合的组织架构，而不是机械套用某一种组织模式和管理架构，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，系统提升集团整体运行效率和经营效益。管理重心下移
集团化管控是由总部职能部门主导实施和推动的，在控制风险的同时，不能失去业务单元的决策效率和创新活力。
集权和分权之间的平衡一直是摆在集团型企业面前的一大难题。大量管理实践表明，集团总部控制得太紧，业务单元的效率就会降低；集团总部放权太多，失控的风险就会增加。对此，美的集团创始人何享健有着独到的经验，他提出＂集权有道、分权有序、授权有章、用权有度＂的原则。他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地放权。
美的对内部各层级的定位与权力划分有着严格的规定。集团总部负责资本经营，目标是实现股东价值最大化；二级集团负责产业经营，目标是成为市场领先者；经营单位负责产品经营，目标是建立产品竞争力。美的的戰略决策也分三个层面：集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是专注于做家电，还是去发展其他产业；二级集团负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力；经营单位负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略，市场、定价等等。
最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于其70多页的《分权手册》。其内容可归纳为＂一个结合，十个放开，四个强化，七个管住＂。集团总部只有财务、预算、投资，以及职业经理人（中高层管理者）任免的管理权力；事业部则高度自治，可以自行管理研发、生产、销售等价值链上的所有环节；服务支持部门都可自行决策。同时事业部还拥有人事权，事业部总经理可自行组队。
在这种分权体系下，美的集团的职业经理人拥有高度的经营管理权，一个事业部总经理甚至拥有几千万元乃至上亿元资金的审批权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。也就是说，事业部虽有自己独立的投资权，但所有的投资权都由总部集中控制。
美的分权管理的成功，说明管理重心的下移除了需要对组织结构进行调整外，建立和完善一套分权机制也是非常有必要的。加强协同建设
集团化管控需要强大的＂集团总部＂，必须强化总部在战略管理、经营决策、资源配置和风险管控等方面的核心地位，发挥总部的统领和总控作用。平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿对美国众多大型企业的研究表明，集团总部和子公司通过协同、共享创造的企业价值远大于各种单独存在的价值。一般来说，职能部门的工作主要分为以下几个部分：
事务性工作。这类一般为紧迫性工作，属于职能部门不得不做的内容，比如人力资源部门的薪酬结算，财务部门的费用报销。据调查，国内许多企业总部职能部门负责人80%以上的工作时间都在应付大量事务性工作。其实这类工作是企业正常运作的必要保障，但却是非增值性工作。
管理性工作。这类是体现职能部门价值所在的工作，属于应该做但非紧急性工作，如人力资源部门负责的员工职业发展规划等。但因为管理性工作往往需要部门负责人主导或参与，需耗费许多时间和精力，加之效果滞后，实际上许多企业对这类业务往往开展不多或效果不理想。
战略性工作。这类是职能部门的增值性工作，例如人力资源部门的人力资源规划。做了有助于公司整体管理实力的提升，不做也不影响企业正常运转。许多企业的总部职能部门对这方面工作认知较少，因此该类业务大多是缺失的。
在以上三部分工作中，集团总部职能部门应把重心从事务性工作转移到管理性工作尤其是战略性工作上来，更多地思考如何把有限的人力、财务和信息技术等资源协同起来，关注企业的发展战略，从而提升集团资源整体价值。
经常听到一些企业的职能部门抱怨，这个部门不配合，那个部门难打交道；明明制度流程标准很有逻辑性，结构也无懈可击，但就是得不到领导的认同和业务单元的支持。这是因为职能部门经常站在本位看问题，忽视与业务单元的沟通，缺乏客户导向意识，忽略了＂客户＂的真正需求。在制定制度流程时，职能人员不是走出去问问业务单元需要什么，有哪些问题，为什么会出现这些问题，应该怎么解决会更好，而是一头扎进文件堆，到处翻找资料，然后就开始闭门造车。作为职能部门，要了解业务单元在做什么，在想什么，然后再回到自己的专业，看看当前的方法哪些是适用的。
从严格意义上说，职能部门和业务单元不是权属关系，而是合作与服务的关系。因此，总部职能部门必须重新定位，转变观念，明确自身的定位是服务中心而不是权力中心，不能只做高高在上的裁判员。总部职能部门要克服形式主义、官僚主义作风以及机关化倾向，主动深入基层帮助解决实际问题，使业务单元能够集中精力抓生产经营，以务实、高效的工作作风赢得业务单元的信赖。明确职责流程
对于许多本土企业而言，管理中＂人治＂的成分偏多。主要表现为：职能部门之间工作职责存在交叉，部门之间往往协调配合不畅，工作推诿扯皮；岗位职责落实不到位，配合不密切，工作运行不畅，不同岗位各自为战，存在人走工作就停、分工分家现象。当企业规模较小时，这种负面影响表现得不明显，但企业一旦做大之后，这种负面效应就非常突出。因此，总部职能部门必须加强制度建设，明确职责和工作流程，完善并实施有利于企业持续健康成长的游戏规则。
首先，要按照＂凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有据可查、凡事有人检查考核＂的要求，围绕＂干什么＂＂怎么干＂＂干到什么程度＂等问题，修订完善各级人员的岗位职责、目标要求、业务流程、考核奖惩等内容，使之形成系统完善的岗位责任制体系。
其次，按照简单高效的原则，厘清各种工作流程。许多企业的流程非常繁琐，特别是涉及资金和费用时，一张审批表，每个部门都要签字，而每个部门都不了解具体情况，都是根据前面的意见来处理，根本起不到把关作用。因此，流程的制定一定要简单实用，一个部门能决定的事情，就不要牵扯到两个部门；能由下级部门决定的事情，就不要由职能部门来决策。职能部门只需备案及对数据统计进行汇总、监督检查即可。
第三，完善考核评价体系，细化、量化考核标准，使其具有可操作性、实效性。同时也要强化考核结果的运用，不但要将考核结果作为绩效奖金、评先选优、选拔任用的重要依据，也要与精神激励、物质奖励紧密挂钩，解决＂干多干少一个样，干好干坏一个样＂的问题。
以上内容，完善考评体系是重点，也是难点。由于职能部门的工作成效具有模糊性，工作计划具有被动性和多变性，采用KPI的考核方式往往会流于形式，难以取得实效，因此，笔者建议引入关键胜任能力指标（KCI）考评，既考核工作结果，又考核工作过程，根据业绩评估结果确定绩效工资、利润分享比例，同时以能力评估结果为基础，制定有针对性的能力提升管理机制。打造专业团队
总部职能部门建设的重点在于开展价值增值活动，总部职能部门只有通过整合资源为业务单元提供有效的服务，变管理者为服务提供者，成为组织内部制度和政策的创新者，成为专业化、专家型的教练，才能真正为企业创造价值。要做到这些，企业必须选拔和培育一支高素质、专业化的人才队伍。
然而，一些企业总部的职能部门对战略性、宏观性思考严重不足，沉湎于事务性管理，囿于局部思维而浑然不觉，缺乏企业集团总部职能部门应有的专业技能和视野，履责不到位的现象比比皆是。
总部职能部门员工应该具有较强的沟通协调能力、統筹规划能力、学习能力、文字表达能力、总结归纳能力、系统宏观的思维，同时还要对行业有较深入的认识，熟悉公司制度流程和了解基层业务。比如通过了解一线业务和业务发展，了解国内外业界标杆的优秀实践，不断提高自身专业化能力、战略规划与资源配置能力，为业务单位提供前瞻性的战略规划和指导，不再是单纯＂压指标＂。
通常，对于总部职能人员的培养方式有培训、导师制、挂职锻炼、轮岗、行动学习等。要根据实际情况采取有针对性的培养方式。如果专业知识不足，可以通过培训逐渐弥补；如果缺少基层工作经验，对业务不了解，最好能到业务单元挂职锻炼或轮岗。
除了后天培养以外，企业还应该从内部特别是业务单元选拔出一批综合素质扎实、业务能力强的高潜力人员，进一步充实总部职能部门的人才队伍，优化团队结构，使不同部门和专业出身的人员形成优势互补，提升团队整体实力。
当前，多数集团型企业已经超越了单一财务控制的阶段，管控的深度和广度日益升级。管理决策权限集中、运营决策权限放开、共享总部的服务职能成为实现集团管控的最佳选择，业务单元之间的供应链协同、生产协同、知识管理、全面预算、全面风险管理、战略与绩效管理等也成为加强总部职能部门建设的重中之重。