民企高管的脚下与远方

　　近年来，我国民营企业对于国际化，特别是高层管理人才的需求越来越高，想方设法吸引具有国际化背景的高管，已经成为民营企业高层次人才战略的重要一环。遗憾的是，这些有过海外工作经验，或者在国际化公司工作过的高层管理人才，虽然拥有丰富的跨文化管理经验，熟悉西方的管理模式、管理文化、管理流程，但＂空降＂到民企后，成功率并不是很高。
　　一方面，这些高管非常有意愿在脚下这片土地挥洒激情，在民营企业一展风采，但加入后却发现根本无法施展自己的才华，最终铩羽而归；另一方面，民营企业的老板以极大的热诚欢迎这些高管，愿与他们携手迈向远方，但最后还是因各种分歧以分手告终。
　　到底怎么样的高管才能在民营企业落地生根，中国民营企业到底需要怎么样的高层管理人员才能够帮助企业走向国际化呢？民营企业的管理软环境
　　●决策层
　　中国民营企业的决策层还是以中国人为主，基本上都是创一代，或者最初跟随创始人创业的骨干，绝对数量很少，他们都是在中国的教育与文化熏陶下成长起来的，管理与领导风格都带有深厚的传统管理特色。
　　他们对于市场、外部环境、战略方向等具有高度的敏感性，相信基于直觉的决策，在企业应对外界的变化时，反应异常迅速，这也是中国民营企业在国际舞台上的竞争优势之一；在管理方面，大都采用家长制的管理方式，强调人情、关系、忠诚，强烈的结果导向等等；相较于领导的科学性与艺术性，更加迷信艺术性的一面。
　　这种管理模式建立在儒家文化价值观之上，注重群体价值，强化统一意识。管理的理念在天人合一，意义在修己安人，最终目的在安人，原则在以德服人，最高境界在无为而治。中国管理思想从总体上表现为伦理性、辩证性和人本性的基本特征。
　　●运营层
　　一部分已经＂走出去＂的民营企业，业务分布世界各地，参与运营的管理团队与员工呈现多元化，涉及人数成千上万，因此必须导入科学的管理方式、严格的业绩评估体系、清晰的内部管理结构、明晰的公司与员工关系等现代企业管理模式，带有明显的西方管理特色。
　　同时，在质量、交付、成本、服务等各类KPI的考核与驱动下，必须积极运用各类管理工具，不断地优化流程，采用科学的决策过程、提升管理效率，才能确保企业的销售、利润的持续增长。相较于领导的科学性与艺术性，在这里更加依赖于科学性一面。
　　这种管理模式信奉个人主义，强调个人价值，人与人之间的关系建立在契约之上，提倡法制，强调制度与规范，尊重理性决策，强调严格的制度化管理、高强度的物质刺激和明确的等级观念等，管理手段侧重依法治人，强调管理的制度化、定量化和严格化。民营企业的二元管理模式
　　在中国民营企业走向国际化时，企业的核心，也即决策层，依然保持着传统管理风格、模式与文化，而运营层，无论是运营所处的地点、涉及的人员及业务本身的要求，都需要采用西方的管理风格、模式与文化。这两种管理风格、模式与文化并不总是能够和谐共处，有时候存在一定程度的冲突。随着企业规模不断扩大、企业国际化的程度越高，这种矛盾就越突出。在这种管理氛围中，就需要一个中间层，能够有效地把这两种管理风格、模式、文化衔接起来，一方面，能夠适应创始核心团队，充分理解他们的战略、管理、工作意图，另一方面，把这样的意图通过流程、制度、体系化的管理手段落实到全世界各地。
　　如图1所示，在圆圈内部，围绕创始核心团队是一种管理模式，在圆圈外部，由于运营的需要，采用另一种管理模式，而虚线所处的位置，就是能够对接二种管理模式的高层管理团队。
　　为什么需要保持这种二元的管理模式？为什么不能够采用一元管理模式？
　　民营企业创始核心团队的管理风格带有强烈的中国文化的特点，很难突破国界，但是，这种根植中国文化的管理模式也有其特殊的优点，包括：（1）短期超强动员力；（2）超常规的灵活变通能力；（3）快速达成短期目标；（4）恶劣条件下生存能力超强；（5）人情与功利双重驱动，对调动组织成员的积极性具有强大的激励作用；（6）杰出个体创造奇迹，能够依靠杰出个体的卓越智慧和能力打破僵局、化解危机。
　　同时，创始核心团队基于直觉的判断、在不确定环境中的快速决策能力都是让企业快速发展，最终走向世界的原因，这也是企业的核心竞争力，不应该轻易地放弃。必须保持这种管理模式，这样才能充分发挥创始核心团队的核心竞争力，营造一个让他们感觉良好的舒适区，自由地发挥他们的特长。
　　在中国民营企业走向全球时，赖以成功的管理模式很难走出国界，西方管理的理论是科学层面而不是文化层面的，通常反映的是一种超越国界的普适性探索。同时，由于运营本身的特点，采用西方式的管理模式也是自然的选择。
　　在中国的经济与管理实践中，＂双轨制＂或＂二元性＂特别多，不管是经济体制、公司制度、所有制形式，还是激励政策、领导方式，＂二元性＂的特征随处可见，这种状况带来了模糊性和复杂性，但也带来了适应性和竞争优势，甚至有人提出应对＂模糊性＂是中国人的独特优势。顺应二元管理模式
　　说到这里，文章开头提出的问题似乎已经找到答案了。
　　这些高管，一方面，基于他们对中国传统文化的接受和理解，适应中国的管理模式，面对创始核心团队时，展现他们对于快速决策、不确定性、基于人情的管理方式等的适应能力，甚至能够充分发挥这种管理模式的优点；另一方面，他们熟谙西方的管理文化、管理制度及管理模式，这是基于他们在海外工作、生活、学习积累的经验，或者是长期在跨国公司供职的心得，在充分体会到核心管理团队战略、管理、工作意图后，转过身向下执行时，展现出他们对于不同文化的尊重和非常强的领导能力，同时对于利用流程、制度、管理手段推行公司战略与战术，表现得非常娴熟。
　　如果仅仅适应在中国管理模式下工作，尽管能够很快与决策层达成默契，进而融入这个团队，但是，这种基于＂人＂的管理模式，不具备可复制性，也就很难复制到其他国家，很明显，这种高管很难帮助中国企业走向全球化。
　　如果仅仅适应在西方的管理模式下工作，尽管能够很快与运营层的执行团队达成默契，进而融入这个团队，但是，强烈的管理模式与文化的冲突使他们很难与决策层的核心团队实现有效的沟通，很难理解核心管理团队的战略、管理与工作意图，甚至无法建立互信，所以也不容易在高管的职位上获得成功。
　　在中国民营企业走向国际化的过程中，需要引进的高管必须是＂两手抓，两手都要硬＂的跨界管理者。同时，无论民营企业的董事长还是国际化的高管人才都需要明白，这批高管加入民营不是为了改造民企，而是承担桥梁的作用，在中国管理文化中理解核心管理团队的战略、管理和工作意图，在西方的管理文化中有效地转化并落地实施。
　　当这个桥梁起作用时，＂空降＂民企的高管也就存活了下来，随后就可以在互信的基础上发挥更大的作用，不断地影响其他人，让决策层更加尊重西方的管理模式，让运营层不断理解中国的管理模式，让两种管理模式或文化的冲突越来越小，最终形成本企业独特的管理文化，成功地走向世界。