管理者如何才能帮助技术男赢得同事协作
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今年4月初，我们在某客户企业启动了一项为期半年的＂创造性学习小组＂活动。活动用意在于：让参与学习的每一位组员，基于所在工作团队的关键任务或目标，确定一个需要挑战自我才可能达成的工作目标（或者解决一个关键性工作问题）；所确定的这个目标或问题，既是组员的学习课题，其达成情况又是半年后验收学习效果的硬性指标。
该客户企业参与这个项目的10位组员中，以核心基层主管为主。在4月7日的项目启动会议上，作为公司的新品研发主管，组员W拟定的学习课题是＂缩短新品研发的周期＂。
乍一看，我的直觉是：W应该是希望通过各种技术攻关来提升新品研发的效率。但在随后的单独沟通环节，W对学习课题的解读却让我大跌眼镜——
原来，已经困扰了W很长时间的难关，并非什么技术攻关，而竟然是：在新品研发过程中，公司其他部门（如外协加工、外购件采购、车间等）的同事们难以及时地提供工作协助，使得W所在团队的新品研发周期被大大拖延。作为一名典型的＂技术男＂，W对此一筹莫展……
这个案例引发了我的很多思考：赢得同事协作，为什么这么难？这个困局，有解么？
需要特别说明的是，本文要探讨的，主要是指＂赢得平级同事的协作＂；也即是，你和这样的同事之间不构成职位权力的彼此约束，你是无法通过直接的强制手段来促使对方提供协作的。
要解决问题，先要找原因。就我看来，同事之所以不协作，不外乎三个由里及表的原因。
首先，你要求协作的工作不是对方的当务之急。现实工作中，每个人每天都要面对着一大摊子自己职责范围内的事情；如果把时间和精力用于协作你了，就势必会影响到他自己优先级别更高的工作任务。在这种情况下，一旦对方高优先级的事情多了，你所要求的协作事项自然而然就要＂靠边站＂，甚至，在对方的心目中几乎就可以忽略不计了。
其次，对方看不到协作对他自己显然的好处。即便你要求协作的工作是对方职责范围内的当务之急，那对方其实还可以有两种做法：一是，＂公事公办＂地提供勉强符合要求的协作（只要马马虎虎还过得去、不＂掉链子＂就可以了）；二是，尽心尽力地满足甚至超越你的协作期望。你当然希望看到对方的第二种做法；但通常，如果对方看不到协作你的工作对他自己的显然好处，那你的愿望多半也是要落空的。
最后，影响对方协作质量的，其实还有一个很重要的因素就是，与你既往的协作过程让对方真心感觉不爽。这里可能存在各种情况，比如：你的态度颐指气使、你说话不中听、你提要求的时机不恰当、你提出的协作要求不够明晰……等等。
那么，针对这些个原因，我想对W们提出三点行动建议。
（一）放大格局，去影响和推动公司从整体上优化跨部门协作流程
你要站在比当下岗位更高级别的位置上来看问题，通过收集大量的＂跨部门协作障碍＂方面的事实和数据，并加上自己的分析与建议，经书面化整理以后，把你的这些个思考成果很正式地呈送给你的上司（甚至公司决策层），为他们从组织层面来优化跨部门协作流程提供强有力的决策依据。
这一行动建议，乍一听，你似乎很是无能为力。但我的想法是，我们每个人在自己的岗位工作上，唯有这样放大当下格局、超越当下的职责视野来思考问题，才有可能更快速地提升自己，让自己在芸芸众生中脱颖而出。用一个时髦的说法，这样做是在锻炼自己＂管理上司＂的能力。
一旦有了更高效的组织化协作流程约束，那么，你希望对方协作的工作，就极有可能在对方的工作职责里占据更高的优先级，甚至还可能是对方的关键绩效指标之一呢！
（二）让对方体会到，协作你的工作会给他自己带来显然的好处
这一行动建议有赖于两个方面的做法。第一个做法是，你所在的企业有必要针对员工的协作意识进行全员宣导与氛围营造。
也就是说，公司要想办法让员工意识到：协作同事的工作，对自己好处多多。例如，通过协作他人工作，自己可以学习到本专业之外的工作知识、可以了解到不同人的个性和风格、可以提高与不同人打交道的能力、可以对等地获得他人协作（从而有利于自己获得更好的业绩）、可以获得良好的品德评价、甚至还可以提前建立升任上级领导所需要的各项能力……等等。一旦大家都建立了这种良性的协作意识，假以时日，公司的整体协作文化与氛围也一定能够得到显著改善。
当然了，如果你的企业还没有任何这方面的意识和动作，那我的建议同第一条，即你有必要去影响和推动公司朝着这个方向去尝试和努力。
第二个做法是，在日常的点点滴滴工作中，在每一次同事对你有协作要求时，尽心尽力地保证高质量和高效率的协作水平。＂先付出，再收获＂，将心比心，以心交心，让你的同事能真正感受到因为协作你而＂交换＂到的价值回报。
（三）有意识地训练和提高个人的职场沟通能力
关于职场沟通，市面上五花八门的流派学说、书籍刊物和培训课程可谓是＂汗牛充栋＂了；在这个能力领域，许多的企业也总是在不遗余力地敦促员工自学或引入相关培训。
限于篇幅，我在这里只强调两个观点——
一是，不能仅仅停留在技巧层面上来训练自己的沟通能力。
高效沟通的本质要求是，要学会站在对方的立场上换位思考。在换位思考的思维格局之下，再去讲究结构化呈现以及语言、语气、语调等沟通细节，才有可能从根本上改善自己的沟通表现。任何仅仅（或过于）把玩技巧的东西，最终都很难持久有效。
二是，更具体地说，你得在沟通过程中，让对方感觉到＂便利＂和＂舒坦＂。
所谓＂便利＂，是指在提出协作要求时，要清晰地说明时间、地点、任务及质量要求等内容，要避免逻辑混乱、意思模糊、莫衷一是和虚泛抽象。这样一来，对方在第一时间就能评估出提供协作所需的工作量，也就方便他们来安排自己的工作计划了。
所谓＂舒坦＂，是指在整个沟通过程中，你要尽可能让对方有良好的人际沟通体验。比如：你的态度是真诚友善的，你的语言不是简单粗暴的，你提出要求的时机是恰当的，你对协作任务的跟进节奏是让对方能够接受的……
回到W的问题上。在4月底和5月底的两次月度反馈面谈中，我和公司的HR一起，按照以上三项行动建议的结构，跟W进行了多方面的交流，甚至具体到了提请协作要求的很多细节，如工作邮件的撰写、跟进时点的选择、与不同个性同事的沟通要点等等。
嘿，如果W们能够想办法做到以上三点，二姐有理由相信：你就将不再是不受同事待见的职场＂孤岛＂啦，你自己的职业＂钱景＂和前景也就更有保障了！【作者：咱家二姐 来源：中人网】
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