上下联动推动发展模式变革
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在深化企业改革、推进精细化管理的过程中，中铁五局机械化公司上下联动、主动作为、蹄疾步稳，呈现出全面播种、次第开花的局面。
随着国资国企破冰改革，在深化内部管理结构和发展模式改革的双重推进下，中铁五局机械化公司作为中国中铁股份有限公司的三级企业，以＂勇者大无畏＂的精神，抛开束缚，乘势求新，在深化企业改革、推进精细化管理的过程中，上下联动、主动作为、蹄疾步稳，呈现出全面播种、次第开花的局面。
2014年，作为深化改革的元年，机械化公司改革推进势如破竹。2014年6月9日，公司发文成立了全面深化改革领导小组；7月份，公司全面启动项目成本管理信息系统建设，确保23个在建项目在年底全部完成系统上线；7月22日，公司召开全面推行项目精细化管理动员大会；7月28日，公司企发部牵头召开深化改革及精细化管理研讨会；7月30日成立公司推进工作领导小组；8月18日，发布项目精细化管理培训考试通知，至年底，全公司共709人完成培训考试。
2015年，公司将继续组织机关本部各部门部长、部员、项目经理及项目领导班子人员每季度在公司本部进行项目精细化管理知识培训考试，并将考试成绩与职工收入挂钩。公司将全面推行精细化管理作为企业深化改革重点，把推行成本管理信息系统作为载体，把建立项目管理制度程序体系作为支撑，把组建作业层实体作为变革创新方式，将工程项目精细化管理深入人心。
发展模式的砥砺求新
机械化公司传统的运营模式依赖于国家基础建设规划，以公路、铁路、市政等工程维持着公司的稳健发展，虽然近几年经营业绩和效益连年翻番，但都建立在国家政策的支持下，对于一个着眼长期稳定、可持续性发展的企业而言，传统发展模式亟待革新，迫不及待地需要进行一场艰难而又势在必行的奋斗。
——品牌化战略以优立市。中铁五局与公司对于创建品牌化、提高竞争力的战略不谋而合，在收到局关于创建品牌化的文件指示后，公司创新理念和方式方法，找准角度，体现特色，创建了鲜明而又富有企业标志记忆的品牌化产品：第一是推出公司的拳头产品——路面施工，在拥有丰富施工经验和人才储备的单类型工程上，形成＂路面王牌军＂的口碑效应，从而叩开市场大门，掌握市场话语权；第二是展示公司的特色文化——红文化，将60年悠久历史沉淀下来的文化推出去，打造和建设国企独树一帜的红色文化，展示机械化公司厚德载物、追求卓越的自信与责任。
——作业层实体以优制胜。作业层实体是实现规模效益、完成多元发展、解决企业利润目标不能与营业额保持同步增长的有效手段。公司成立了专项工作领导小组，制定了作业层管理办法，运用市场手段，按期完成了项目作业层管理的体制创新，于2014年10月7日成立了中国中铁首家混合所有制实体公司——贵州双龙路面公司。该公司实行公开竞聘选拔项目经理，按中国中铁股份公司组建作业层实体要求，给予发起人团队占股51%、公司占股33%、其他职工持股16%。与此同时，公司另一土石方作业层实体正在组建之中。
管理过程的成本控制
机械化公司抓住推进精细化管理工作的核心就是追求利润最大化，缩减在发展和运营过程中不必要的支出，要做到这一点就必须注重细节，严格过程控制。根据这一要素，公司在三个方面做到了过程控制：
——建立成本责任体系。公司成本部根据中国中铁股份公司、中铁五局成本管理相关要求，制定了公司成本管理手册；对项目成本管理工作开展多形式检查督导，如：成本管理专项检查、物资管理效能监查、综合内控检查等，并出具检查报告，督导项目整改存在的问题。项目劳务单价、临建工程等按流程报公司审批，对所有完工项目进行审计考核，工期两年以上的项目进行中期考核。
公司组织开展的经济活动分析，由公司总会计师牵头、财会部组织、公司各部门参加；项目经济活动分析由项目经理牵头、项目财务部门组织、相关部门参加。项目经济活动分析内容包括：责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析。
公司组织开展的责任成本检查预警，对在日常成本检查中发现毛利率偏离目标值较大的项目，启动预警程序，督促项目查原因提措施抓落实，确保项目经营状况平稳可控。
公司实施责任成本考核奖惩，从2013年至今，已经对30个项目（含分公司）进行了完工或中期审计考核，兑现了奖罚和问责。
公司严格责任成本计价及结算，对所有满足条件的项目下达责任指标，并由项目工经部组织责任成本预算分解。在成本管理信息系统上线的23个项目中，及时对劳务合同进行了评审，对劳务结算、物资采购、机械设备及周转材料租赁等结算进行了审批，严格执行劳务收方结算流程，及时更新劳务结算控制台账。
公司推行的变更索赔管理，考核兑现了项目二次经营奖励，还对其中的重大变更索赔事项直接策划实施方案，跟踪落实，效果明显。
——建立机械设备管理体系。公司建立了周转材料台账、内部调转、废旧材料处置方案，建立完善了《机械化公司租赁设备月租限价表》，并每季度更新一次，对租赁单价偏离限价时，公司将会给予驳回。机械设备的采购与租赁严格按照机械设备租赁信息平台程序操作，未经批准一律不准擅自采购和租赁。
——严格安全质量控制。公司把安全质量监控作为工作重点，成立了安委会，由公司总经理担任，并根据公司在国内经营市场情况组建南北稽查大队，专职监控公司所有生产项目的安全生产和质量保障。同时，对于高风险工程项目，公司实行领导责任分配挂牌制，从行政和党群打开两个突破口，将责任层层落实，努力排除和防范安全质量隐患。公司还大力开展安全标准化达标和各类专项安全检查活动，极大地提升了项目生产管理人员的安全意识，杜绝了各类安全隐患。
劳务队伍的统筹管控
公司以精细化管理作为支撑，在推进劳务队伍组织化建设的过程中，加紧了劳务队伍和分包管理的管控，突出企业对劳务队伍组织化建设管理的主体地位，其核心是企业对劳务队伍的组织化构建和组织化管理。
——劳务队伍管理实行需求配置计划及审批。公司对去年下半年以来新上的渭玉、济东等项目上报的32份劳务队伍需求配置计划及时进行了审批和回复。通过两个方向对入场队伍进行把控：一是队伍审核、评定，根据劳务队伍资格准入三级审核管理程序，对申请注册的劳务队伍及时审核办理注册登记资料，2013年下半年以来累计审核上报6批次138家劳务队伍，经局审核注册、年检合格的劳务队伍130家。公司、项目部、架子队劳务队伍信誉评价小组分别对2013年在用和已清算的241家劳务队伍从工程安全、工程质量、合作信誉、施工组织、资金实力等方面进行了综合评价，信誉评价等级为A级的劳务队伍有52家，评定为B级的劳务队伍有179家，评定为C级的劳务队伍有7家，评定为D级的劳务队伍有3家。2014年3月，公司评选表彰了2013年度优秀劳务队伍13家，AA级优秀劳务队伍10家，对年度信誉评价为D级的3家不合格劳务队伍给予了清算退场处理。以上优秀劳务队伍和不合格劳务队伍均上报局备案。二是双向评价，在项目对劳务队伍评价同时，在用劳务队伍也对项目部和架子队管理进行评价，计入项目考核。
——分包管理实行限价。公司根据局有关限价规定编制下发了工程项目分包指导价通知。截至目前，公司已注册合格的劳务队伍302支。劳务队伍的选用主要采用招标和议标相结合的方式，200万元以上的实行公开招标。在公开招标之前，由劳务中心与项目部充分沟通，共同对劳务分包方案进行策划、修改，提出有利于项目进度和成本方面的建议和方案，形成《劳务分包方案评审表》上报公司；公司优化以后共同确定招标方案。在招投标过程中，为保证招标工作的顺利实施，劳务中心在投标前对不符合项目实际情况的个别单价提出调整建议，公司成本部审核确定项目上报的劳务分包限价后，作为招标各标段上限价的依据。对于不满足招标条件的特殊标段，劳务中心严格按议标流程从合格劳务队伍中选择议标候选队伍，并经集体研究确定后，协助完成项目的劳务队伍标段议价工作（其报价也在公司限价之内），满足项目施工生产的实际需要。截至目前，劳务中心通过劳务招标、议标等方式为项目累计派遣合格劳务队伍105支，保证了项目施工生产的顺利进行。
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