挖潜人才突破企业成长瓶颈
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日本管理学家大前研一对比研究日本企业和美国企业后，发现一个现象：多数企业在成长当中都会出现瓶颈。比如美国企业有几个关键节点，规模分别在1亿美金、10亿美金、100億美金这几个节点时，会出现一定程度的停滞，经过一定的调整再往前发展，而日本的企业大概到1000万美金的时候就会做一个调整。通过过对比这两个国家的企业，他发现主要原因在于：（1）人才基础不同；（2）不注重专业人才引进和培养；（3）创业者缺乏进取心。
相比之下，中国企业的停滞期来得更早，很多时候企业才几千万人民币的规模，人才匮乏的情况就非常明显。那么，中国企业应该如何应对这个问题呢？商业模式的设计应包括人才的易获得性
人力资源的获得应该是商业模式的一部分。凡是做大、做强的企业，都有三个共同点：
●大市场+大规模销售+大规模生产
这是能做大企业的前提，也是第一个规律，由它衍生出来的就是业务标准化，没有业务标准化就没有规模化。
华为在1997年引进IBM的时候，IBM给它做IBB。华为说，我的业务很难标准化，尤其是我的产品。我们是以客户为中心的企业，客户的需求千差万别，我怎么能把产品标准化呢？当时IBM告诉华为一个观点：你说的都是对的，除非你不想做大。你要想做大，就要在需求和生产方式之间妥协，妥协的核心就是业务标准化。
●资源获取简单
所有能做大的企业，一定在商业模式设计上让资源获取简单。大部分企业找人难的原因不一定是人非常难找，而是需要的人太＂复杂＂。如果你设计的商业模式连人都找不到，企业很难走远。福特曾把工作设计得简单，使得大量的工人容易操作，能够让刚解放出来的黑人通过两个星期的培训，就能满足公司的工作要求。
●组织复制简单
组织能否扩张，要看其管理的能否实现职业化。所谓职业化管理，就是通过事情和数据，以量化的方式来管理。这样管理的时候，人就容易盘活。如果管理是复杂的，新来的人就不能充分灵活发挥，这是从商业模式考虑的。真正把人作为最重要的资源
人力资源的概念推行了这么多年，但有一点并不那么深入人心，即所有的资源是需要养护的，并不只是获取和使用。
华为的顶层设计有一个＂三分立法＂，可能公开资料里看不到。什么叫＂三分立法＂，就是任正非认为一个企业要想可持续发展，它的收入要分成三份，企业才能够持续发展。
在华为看来，企业的净收入=销售收入-原材料采购成本。假定这叫毛利，其实要把毛利做大一些。所谓净收入分成三份：第一份要给股东，如果没有，股东不会给公司投；第二份，回报给员工；第三份，用于企业的长期发展。比如说华为定义投入长期发展的费用叫研发，它定义超过竞争对手的研发费用叫对未来的投入。华为早期这三个数字之比为1：1：1，叫三分立法，就是三份，一份给股东，一份给员工，一份长期投入。但这个比例并不是一成不变的，最近几年的数据显示，华为的雇员费用已经占到利润的三成左右，就意味着华为员工收入占公司净收入的一半左右。
团队裂变先于组织裂变
人跟组织的冲突在哪里？人不是按组织的样子长的。所谓的组织是基于管理的需要，是基于目标的需要。我要做一个什么样的业务，业务要求销售怎么做，研发怎么做，生产怎么做。把研发的流程画出来，市场的流程画出来，再设计一个一个的职位。职位里面有任职资格要求、绩效要求，这叫组织。
组织是对人的客观性要求，而没有一个人是按照组织的模样长的，人是活的。做企业难就难在如何把个性化的人跟组织连接起来，尤其在企业成长阶段的早期，团队是先于组织的。
早期的小米，雷军说他80%的时间去找人，要把核心团队建起来，这实际上也是事实。
去企业的时候笔者跟企业交流，在讨论如何思考组织的时候，不妨先把组织放一放，先思考人从哪来。比如从老板的角度来看，如果能够找十个人跟你的追求相同，愿意和你把企业做起来，跟老板对做业务的逻辑相同，他们之间就会有一种共识的基础，这就叫治理结构。
如果有这样的10个人，你就有11个人操心。原来是1个人操心，现在公司的事情有11个人操心；如果你下面的10个人每个人再建10个人，这10个人又把它团队化，跟你对业务的理解是接近的，有相似的追求和价值观，这就变成了110人；如果下面这100个人每个人再带10个人，你就有1100人；如果你的核心团队能达到1100人，你的企业还会是小规模吗？
再看华为是如何进行干部培养的，它有两个关键措施：
一是轮岗制。所谓的轮岗制是解决人的培养问题。培养人，人的能力由两方面构成：一方面是靠知识，知识是通过培训的方式获得的，还要通过学习。比如你要做一个财务，你不懂会计法不行，不懂会计准则不行，这叫知识。知识是可以通过培训的方式获得的；另一方面是靠经验。经验一定是靠积累的，要成为高级干部，一定要在不同岗位历练过，这是华为的轮岗制。
二是导师制。指导一个新员工，用华为的话说，导师实际上是价值观的传递，主要从价值观上帮助员工，而不是从技能上。
这种传统是团队裂变的过程中，团队是先于组织的。领导先于机制：人才是被唤起的
没有哪一个企业的商业模式一开始就是完整的。商业模式要经过一段时间才能够培育出来，它是在不断的试错过程中完成的。没有哪个企业在创业那一天，就找到了完美的商业模式。它要反复试错，才能完成。另外是机制，在商业模式形成之前，在企业的利益跑通之前，你的机制也是失灵的。
人才是被领导唤起的，我们再看华为：有个人叫郭平（现任华为公司副总裁，轮值CEO），跟导师去华为实习。任正非一看这个人不错，又机灵，还有文化，水平不错。就拉着他聊，聊了一晚上，第二天郭平跟导师说，我不回去了，我要留在华为。导师说，你研究生毕业，为什么要留在华为呢？郭平说，我听完任老师说的一番话后，我觉得明天的世界都是华为的。可以说很多时候领导的功能，就是唤起员工对企业未来的信心。
训战结合：人才是选拔出来的
德鲁克有一句名言，要在企业能够承受员工犯错之前，赋予其责任和权利。员工资历浅的时候怕犯错，不给他责任，不赋予他职权，所以员工变得没有历练。等你需要的时候，提拔他当高层，结果他在高层上犯一个错的时候，企业就没法抗拒，承受不了了。
第一，在基层的时候就选拔人。＂基层岗位经过历练＂，这是华为选拔干部的五个优选之一，也是我从他们内部文件中摘下来的；
第二，从一线选干部。没有在一线干过的人不能提拔；
第三，优先从艰苦地区选拔干部；
第四，优先从成功团队中选拔干部。员工一定是从成功走向成功的；
第五，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。组织拆分：人才是分出来的
把组织拆小，就能给更多的干部训练机会。比如美的有几个干部高产期，那个时期回过头来看美的的干部和高管，在三个时期出来得最多。
第一个时期是1997年，美的首次做事业部改革，在此之前美的采用的是集权制，老板说了算。1996年，美的业绩出现停滞，第一次出现了负增长，从26亿变成了20亿。美的在1997年做了一件事，把公司拆分成五个事业部，这五个事业部是研产销全负责。美的为了找这五个事业部的人，费了九牛二虎之力，把很多人从非常低的岗位上提上来，因为找不到干部。在组织拆分的时候因为人不够，这时候有些人可能就提上来了。所以1997年那一批硬提上来，后来一直是美的的高管。
如果这个人当总经理，他一犯错误公司业绩就下滑。如果让他承担一个事业部，如果他的业绩没有完成，只是影响一个事业部，影响不了这么多的业绩。美的的销售规模达到100亿的时候，它就被分拆为10个事业部。
这时候问题出现了，组织分散，不能整合资源。各个事业部都有自己的营销队伍，这个事业部的经销商不许那个事业部用，这样公司就出现了＂大企业病＂。
当时美的有个说法，叫＂小企业病＂，大企业得了＂小企业病＂，资源没有办法整合。于是美的做了第二次整合，在2001年把公司从一个集团拆分成三个集团。这三个集团下面分设事业部，所以这个集团比原来事业部的人高了一层，后来这三个集团的总裁，其中有一个总裁是方洪波。
可以说，这是大量出干部的时期，因为拆了三个平台，每个集团都需要大量的干部，需要各种各样的负责人。这时候又把能称职、不称职的人拎上来进行历练。当然拎上来也有严格的考核，基本上一个事业部总经理给你的磨合期是三个季度，如果三个季度你不行，直接拿下。头两个季度可以忍受你业绩下滑，到了第三个季度要上来。
所以，美的遭遇业绩停滞就会进行新一轮组织改造。看美的的财务报表，它有几个停滞点。1996年、2001年、2006年，每个时间点都是经过组织改造，分成几个事业部，到下一年准会出现高增长。
美的面前，人是＂拆＂出来的。因为把组织分小了，等于提拔年轻干部的时候，使得企业整体承担的风险小。向外整合：合出来的人才
小米這几年讲生态链战略，它的生态链战略实质是依靠小米现在的核心竞争力，到外部寻找生态链小企业。对小米来讲业务体系主要有三项：小米网、手机、互联网服务。这铁三角模式要走通的话，需要足够长的产品线。比如小米网，如果没有足够长的产品线，电商就运作不起来。小米在手机上是低盈利的，而作为一个企业整体盈利必须要跟上。
我们知道小米作为创业不久的公司，它不像华为，可以人才引进，研发可以自己建。它早期的时候没有这么足够的研发能力，也没有足够的研发队伍。但是战略上又要求拓宽产品线，所以就有了小米的生态链，利用它早期积累的优势，能够操作大单品的经验，比如它有供应链，因为手机做到800亿的规模，它的供应链影响力还是有的。比如它在产品设计上，积累了能力，能够把产品设计得简洁。如果让产品的核心功能突破出来，总成本还能降下来。它利用经验找能跟它互补的小企业，比如你有个团队，在技术上是过硬的，但是你这个团队不会做市场，你到小米，小米帮你做营销，你在我的网络上跑，我给你投资。
小企业最大的难题是不能整合供应链，小米帮它整合供应链。这样小米就把自己改造成了一个赋能平台，所以它的生态链关系，就是赋能给这些生态链企业。小米对生态链企业投资很少，最高不到40%，它们叫：
第一，参股不控股。多数在20%的控股规模；
第二，帮忙不添乱。我给你提建议、出招，把我的能力赋给你，但是我不强制要求你；
第三，建议不决策。生态链解决了其人力资源问题，把这些小企业的研发团队整合过来，解决人才供给不足的问题。