为什么做采购的人有出息的少呢如何做卖场的优质供应
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为什么做采购的人，有出息的少呢？我自己在国企、外企、民企做采购很多年，最近几年做培训、咨询，接触了上万名采购人员，我自己感觉采购人员身上有这样几个特点：1、性格内向温和者多，不善于表露才华。性格对成功的影响是相当大的，因为性格会影响人际关系，而人际关系是职场最重要的成功要素。如果从选人角度，公司选销售一定是偏外向，选采
我自己在国企、外企、民企做采购很多年，最近几年做培训、咨询，接触了上万名采购人员，我自己感觉采购人员身上有这样几个特点：
1、性格内向温和者多，不善于表露才华。
性格对成功的影响是相当大的，因为性格会影响人际关系，而人际关系是职场最重要的成功要素。
如果从选人角度，公司选销售一定是偏外向，选采购可能就偏内向的多了。
偏内向的人，不是很善于主动交际，不是很善于主动＂表现＂自己。古人早就云了，伯乐不常有。于是很多做采购的人，即使满腹学问，不被外界了解，知道的人少，机会自然就少了。
我在做采购培训时发现，老师如果不开场，每个学员都在低头看着手机，较少主动结识邻座的人，也不太愿意与他人分享。我有时让他们分享，居然有人说＂保密＂。下课也很少打招呼，课后也很少联系。如果是销售人员参加培训，会发现，还没等老师开场，早就相互认识了，临别往往也会说，＂到我那里去一定联系我，我请你吃饭！＂，一次培训展示了自己、结识了人脉！人脉多了，机会自然就多了！
2、买方市场，采购主动性较差。
供应商为了占领市场，绞尽脑汁，变化各种策略，＂研究＂采购、＂进攻＂采购。
久而久之，做销售的人养成了习惯，善于了解客户需求，长于人际沟通，知道如何提升客户满意度。对外部客户养成的习惯，自然也会带到对应内部关系上。
采购一直处于被动地位，时间长了，处处被动，逐渐就不那么灵活了；由于供应商的恭维，有的采购也就不思进取，总觉得自己不错，自我感觉良好！
被动养成了习惯，习惯了被动，于是，较少展示自己，名片没有手机号码，也不希望别人总是＂打扰＂自己，因为＂请托＂很烦心。但也正是这种习惯，就不那么在意别人的感受，不那么乐意主动结交别人，所谓的人脉，变成被人脉。
我培训时观察，销售人员基本都会主动给老师名片、给同学名片，采购就很少，所以做采购的机会少，就再正常不过了。
3、对采购误解，戴有色眼镜看采购。
很多人认为采购就是买东西，没啥专业，找个可靠的人就是了，我在《领导在采购管理中常犯的8个错误》里详细解读了领导们对采购的误解。当然，也确实有的采购做出的事情让人＂容易＂误解。
这里边有采购流程专业性的问题、有组织设计专业性的问题、有操作人员专业性的问题。
美国有CPSM认证，就是对采购供应人员进行专业认证的课程，我是这个培训老师，明显感觉到认证已经越来越受到认可。
《采购从战略到执行》课程让管理层感觉到采购与企业战略的联系，感觉到采购对公司成败的影响，感觉到原来企业与企业的竞争就是供应链同供应链的竞争。
人们戴有色眼镜，采购人员又没展示出专业性，甚至干出的那个活儿就让人＂误解＂那怎么让人认可采购，怎么给采购提供机会呢？！
从上面分析，可看到，很多人做采购不善于主动展示自己、不善于结交人脉、不善于人际沟通、不能积累知识表现出专业性，那怎么能有出息呢？！
怎么改变这种状况呢？
1、采购人要学会展示自己，展示自己的专业性
采购人首先要做一个专业的采购人员。
我做过很多《如何做一个专业采购人员》的培训，系统讲述做一个专业采购人员所需的知识，也结合自己工作体会讲述如何在组织里展示自己的才华，包括如何处理与相关部门的关系，如何处理领导或其他部门＂指定＂供应商。
关系处理好了，专业性展示出来了，人们认可了，机会自己就多了！
2、采购人要学会做职业生涯规划，处变不惊。
课堂上，学员总是感觉老师很成功，于是，培训时经常有学员问我，不知道自己下步该做什么？因为觉得做采购没出息，或公司有不成文的规定，定期轮岗，采购不能做太长时间。有时培训时不得不转移下话题，回答大家职业生涯或职场上的困惑。
采购人常常概叹，在公司里不被理解，工作被动，前途在哪里？
可见，职业生涯规划对采购是多么重要。当然，职业生涯会因机缘而改变，但不规划一定会很迷茫。道可道，非常道！
这里边有理性规划，也有＂操作技巧＂。
3、采购人要学会向供应商学习，变成专家。
其实，采购有一个非常好的老师，就是供应商，并且免费。
供应商是那个领域的专家，你到供应商那里去访问，供应商会详细给你讲技术细节、质量控制、生产流程，如果到供应商那里评审，供应商把全部资料拿给你审阅，从公司规划、计划到业务流程，包括很多私密的信息和数据，如果你注意学习，看了3个供应商，基本上就是那个领域的专家。
这是其它任何岗位都没有的优势！
想想看，如果你做采购，向供应商学到了本领、在组织内展示了才华、又有了人脉、又会职业生涯规划，会不成功吗！
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/4713.html如何做卖场的优质供应商什么是卖场的核心资源？什么是卖场的利润中心？当然是供应商！卖场就是通过对供应商的管理、库存的管理、服务的管理、商品的管理等管理环节来实现业绩和利润的增长的，而业绩和利润的源泉主要来自于各供应商的支持与配合。因此，可以毫不夸张的说，对供应商的管理就是卖场管理中最为重要的一块内容。同样的，对供应商而什么是卖场的核心资源？什么是卖场的利润中心？当然是供应商！卖场就是通过对供应商的管理、库存的管理、服务的管理、商品的管理等管理环节来实现业绩和利润的增长的，而业绩和利润的源泉主要来自于各供应商的支持与配合。因此，可以毫不夸张的说，对供应商的管理就是卖场管理中最为重要的一块内容。同样的，对供应商而言，成为卖场重视的供应商也是其梦寐以求的事，因为这将意味着会有更多的资源投向自己，就更多的生意机会给到自己。卖场是如何管理供应商的？当然是有原则和策略的，如何应对卖场的供应商管理政策，是成为卖场优质供应商的前提。只有了解卖场管理供应商的要素，才能针对性的扬长避短的发展，才有可能成为卖场的优质供应商。我们来看看，卖场管理供应商有那些策略：卖场对供应商的管理政策的基本依据卖场对供应商的管理，通常依据业绩毛利分类法将供应商进行划分。业绩表示为A， B， C，对应的业绩贡献度范围是10%以上、5%~10%、5%以下；毛利率表示为a，b，c ，假设对应的范围是15%以上、5%~15%、5%以下。如果一个供应商的业绩贡献度是15%，毛利率是10%，那么它的总利润贡献度就是15%×10%=1.5%，依此公式来计算，并将所有的供应商以此来排序，从最后开始进行淘汰筛选。卖场当然愿意选择Aa级供应商（因为其业绩和毛利的表现都是最好的），其次为Ab、Ac，首先会被淘汰的就是Cc级供应商，不过考虑到其在费用方面的贡献，部分卖场还是会勉强将其保留下来一段时间，一旦其综合贡献值降低就将被淘汰。供应商的这种检查评比月月都会做，但考核机制一般会是3-6个月做一次，借由这种末位淘汰制来保持供应商系统的活力。优质供应商的产品特征所谓优质供应商，一定是其在某些方面有特殊的地方（以宝洁为例），卖场在洗化这个类别如果没有宝洁的产品，业绩一定会受到很大的影响。因此，卖场都会将宝洁作为他们的重点供应商。之所以会如此，主要在于它强势的商品品牌和它对市场的主流引导作用，由此带来的营业额和利润。我们这里只从商品的角度做以下简单的分析，来看看一个优质供应商在产品的部分会有哪些特点：1. 品类结构广泛。从洗发水到脸部保养品到洗衣粉，再到牙膏牙刷，甚至还有婴儿纸尿裤等。基本上涉及到洗化的所有分类，单品好几百个。2. 多品牌运作。一共拥有玉兰油、潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣、汰渍、护舒宝、帮宝适、佳洁士、舒服佳等十几个品牌，而且基本上都是分类里的主流品牌，顾客忠诚度非常高。3. 价格控制合理。作为大众日常消费品，宝洁公司兼顾品牌与价格，对产品的性价比定位非常合理，给顾客贵而不贵的影响。4. 品牌广告深入人心。你可以不知道海蓝之谜、赫莲娜、芭比布朗，但你一定知道玉兰油，汰渍、飘柔、海飞丝……所以，卖场就不能不卖玉兰油，海飞丝，市场的需求压力会迫使大卖场以顾客需要为主导。当然，宝洁毕竟只有一个，不能要求所有的厂商都成为宝洁，但是我们应该思考的重点在于，宝洁成功吸引卖场的方面在哪里？你该如何结合自身的实际做有效的借鉴，毕竟成功者总有些闪光点值得欣赏的。卖场如何支持优质供应商一般情况下，卖场不会将一些关键的内部管理信息透露给供应商，但是任何事物发之于中必行之于外，卖场对不同类别的供应商通常会采取不同的管理政策，因此不难从一些表现的现象看出。对于重要供应商，卖场政策的倾斜主要表现在：1. 新品申报：重点供应商在申报新品的时候从来不用担心卖场会不接受，基本上是一路绿灯。而非重点供应商通常会为申报新品而煞费苦心，结果是要付出比A级供应商更多却不一定有好的结果。2. 付款政策：大多数卖场不会无缘无故拖欠供应商账款，但是总会有一些特殊情况的发生，这个时候，卖场最先考虑和解决的一定是重点供应商，因为他们是卖场的主要业绩和利润贡献者。3. 陈列支持。卖场在按分类摆放商品的时候，还会考虑到品牌和畅销品的陈列位置。卖场中随处可见重点供应商的商品多是按照这一标准来进行陈列的，例如宝洁、康师傅的货架陈列。但对于其他供应商，则很难做到这一点。4. 促销安排：卖场都会有一些促销区，一般来说促销区的面积不可能太大，大约只能占到整个卖场面积的十分之一，但是它却可以创造高达30%以上的业绩，因此促销区的陈列也是各供应商除正常货架之外争抢的重要地盘。作为卖场，也有自己的计划，最好的陈列位置一定要给到那些最能创造业绩的商品，而这些商品通常也是那些重点供应商所供应的。从以上几点细节中，供应商基本能够判断在卖场里那些是重要商品那些是重要供应商，也可以判断出自己的地位，自己和重要供应商之间有什么差距。如何应对卖场对供应商管理的措施首先，尽量完善商品结构，将一线品牌或者拳头产品作为谈判的筹码，增强二三线品牌和单品的特色。尽管一线品牌可能占用大量的资金，利润回报又相对较低，但二三线品牌却可以弥补利润方面的不足。即便是单一的产品线，建议单品数也不要太少，在规格、香型、功能、包装上多做点文章，