子公司费用如何控制集团公司管控模式如何抉择

　　子公司费用如何控制?
　　说到成本控制，对于分子公司来说，似乎是集团总部或集团母公司(以下简称集团总部)想要更加严格地控制成本。事实上，情况并非如此。一方面，管理效益意味着减少不必要的费用，但同时增加管理成本。国家屠宰税的废除也有这个原因。估计8元/条的屠宰税不能开征人员的工资。另一方面，作为集团总部，有必要讨论合适的成本控制模式，以达到管理成本和成本控制的平衡。一般来说，分子公司的成本控制坚持成本效益和可实现原则。
　　提出了五种集团总部对分子公司成本控制模式的比较分析、讨论，并根据具体集团特点寻求最佳成本控制模式。
　　第一种模式：总量控制，自由安排。
　　年初，集团总部发布收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标和利润目标控制成本和成本。对于集团总部来说，优势是只控制成本和总成本，操作简单;对分子公司来说，权力下放有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对成本和成本的控制太粗放，不了解分子公司的生产经营，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部纯粹是二传手的统计功能。成本只控制总额，不能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时会导致实际发展严重脱节，但根据历史总额控制，难免会产生很大矛盾。在计算上，集团总部根据收入和利润目标推动成本，对利润目标的要求更高，需要有合理的利润目标制定方法，要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。
　　第二种模式：逐项控制，分项审核。
　　分支机构向集团总部报告各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，相应地形成各种预算，集团总部逐项控制，分项审核。对集团总部而言，按费用项目逐项控制，可对分支机构的管理活动进行源头控制，可对分支机构的控制更加深入、细致，控制力度更大。但是同时操作成本也很高，要求集团总部对分支机构的计划和活动有具体、深入的了解，如果管不到位，瞎指挥，就会收到下属公司的严重鄙视，到时面面扫地，对下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司的控制过于严格，容易影响下属公司的积极性。作者曾在一家二级中央企业集团做过管理咨询，对下属公司的预算，直接是老总一支笔，我开始认为对整体的资金预算和投资预算应该是很好的，各种情况一竿子插到底，后来对下属企业的积极性进行调研，对下属公司的调研
　　第三种模式:分类管理和控制。
　　分类管理和分类控制将成本分为变化和固定两大类，分别设置方法进行控制。变化部分，如业务接待费、广告费等。，根据收入的一定比例确定总成本，从而控制成本。不同的行业可以确定不同的成本比例。比例的具体值可以根据各行业前三年的平均水平确定，也可以根据行业的标准进行相应的调整。固定部分，如办公费、折旧费、维护费、水电费等。，按总额进行控制。总参考因素，如前三年平均水平、行业先进水平、集团目标水平等。企业的R&D成本必须根据R&D计划单独报集团审批。下属企业发生的非正常开支应在发生时报总部审批。根据成本与收入的关系，将成本分为变化和固定两部分进行控制，实现成本控制的弹性，成本控制不会过于粗放。对于历史数据，如果发生了重大变化，企业的规模也会发生重大变化。
　　在应用实践中，预算的变化一般被认定为直接影响收入的因素，如广告费、宣传费、直接订单，相应的费用预算也直接与销售收入或利润间接对接。比如广告费可以是销售收入的15%，请客吃饭的接待费可以是销售收入的2%。固定部分是指不能直接给销售收入带来好处。可以说，即使没有销售收入，这个固定成本也是要花的。
　　第四种模式：行业细分，比例核定。
　　根据总成本占收入(或利润)的一定比例来确定管理成本。根据不同行业确定成本占收入(或利润)的比例。也可以将不同的行业分为几类进行管理。参考值可以是历史数据、行业先进数据或行业平均值。如果历史数据与行业数据大不相同，每年在历史基础上浮动或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自己的情况重新设计一套，适应发展。比例核定操作简单，成本低，根据收入(或利润)确定成本，符合成本效益原则。这种方法更适合成熟稳定阶段的企业;但对于创业或衰退期，比例不固定，核定周期短，使用起来麻烦。
　　第五种模式：包装方式，核定利润。
　　相当于把企业承包给你的管理者。预算和预算没什么关系，但是你要交利润。你是一个纯利润中心，和集团总部联系不大，只要提交年终奖利润就可以了。或者做好预算后，在集团总部备案，也就是备案。平时有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错的概率也直线上升。
　　如何选择集团公司的控制模式:运营控制、战略控制和财务控制各有千秋。
　　集团公司控制模式的确定是一个复杂的系统，涉及三个层面:
　　第一，狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管理模式;第二，广义的管理模式，不仅包括狭义的具体管理模式，还包括公司治理结构的确定，总部和下属企业的角色定位和职责划分，公司组织结构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、多中心网络式)，集团重要资源的管理模式(如对人、财、物的管理系统)，绩效管理系统的建立;第三，考虑到与管理模式有关的一些重要外部因素，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程系统和管理信息系统。
　　根据总部的收集和分权程度，总部对下属企业的控制模式分为操作控制、战略控制和财务控制。
　　操作控制型:上脑，下手脚。
　　IBM是典型的，力保其全球随需应变战略的实施。
　　总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的实现，集团的各种功能管理非常深入。比如人事管理不仅负责全集团人事制度政策的制定，还负责各部下公司二级管理团队和业务骨干人员的选拔和任免。在实施这种控制模式的集团中，各部下企业的业务相关性很高。为了保证总部能够做出正确的决策，解决各种问题，总部职能人员会很多，规模会很大。比如GE公司在1984年之前采用了这种控制模式，导致总部职能人员超过2000人。直到杰克·韦尔奇成为CEO，总部才转变为战略控制模式，大大降低了总部参谋人员。这种模式可以形象地表达为上是头脑，下是手脚。IBM可以说是这方面的典型。为了保证全球随需应变战略的实施，各事业单位由总部制定。
　　战略控制型:上有头脑，下有头脑。
　　目前，世界上大多数集团公司都采用或转向这种控制模式。
　　集团总部负责集团的财务、资产运营和整体战略规划略规划下企业(或事业部)也要制定自己的业务战略规划，提出实现规划目标所需的资源预算。总部负责审批下属企业的计划，给出附加价值的建议，批准预算，然后交给下属企业执行。在实施这种控制模式的集团中，各部下企业的业务相关性也很高。为了保证下属企业目标的实现和集团整体利益的最大化，集团总部的规模不大，但主要集中在综合平衡和提高集团的综合效益上。比如平衡企业之间的资源需求，协调下属企业之间的矛盾，实施无边界企业文化，培养高级主管，分享品牌管理，分享最好的典范经验等等。这种模式可以形象地表达为上有头脑，下有头脑。使用这种控制模式的典型公司，如英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前大多数集团公司都采用这种控制模式。
　　财务控制型:有头脑，没有手脚。
　　和记黄浦成了典范。
　　集团总部只负责集团的财务和资产运营，集团的财务规划，投资决策和实施监控，以及对外企业的收购和合并。下属企业每年都有自己的财务目标，只要达到财务目标。在实施这种控制模式的集团中，下属企业的业务相关性可以很小。典型的财务管理集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在世界45个国家经营多项业务，员工超过18万人。它不仅包括港口和相关服务、房地产和酒店、零售和制造、能源和基础设施，还包括互联网和电信服务。总部主要负责资产运营，所以总部职能人员不多，主要是财务管理人员。GE公司也采用这种控制模式。这种模式可以形象地表达为有头脑，没有手脚。
　　可见操作控制和财务控制是集权和分权的两个极端，战略控制处于中间状态。但是，有些公司从自身实际情况出发，为了方便控制，将处于中间状态的战略控制进一步细分为战略实施和战略指导。前者侧重于集权，后者侧重于分权。
　　控制模式没有最佳:只有最佳
　　广义的控制模式没有标准或万能模式，也没有最佳模式，只有最适合自己模式，会随着一些外部因素的变化而不断调整。
　　影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等。因此，在现实生活中，集团公司的组织结构实际上是以混合的形式存在的，大部分是以母子公司制为基础，同时混合到事业部制和直线职能制。
　　从业务战略的需要出发，对于涉及企业集团主营业务发展方向的控股子公司，母公司可以通过股权置换、收购等方式使其成为全资子公司，从而实现对其的完全控制;对于一个全资子公司来说，基于某种考虑，也可以转让一些股份，使其成为控股公司或股份公司。
　　考虑到经营风险因素，如果预计公司在异地经营风险较大，可以设立子公司，使其承担有限责任;相反，可以考虑设立分支机构。
　　经营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，而战略管理型则处于中间状态。但有些企业从自身实际情况出发，为便于控制，将处于中间状态的战略控制型进一步细分为战略实施型和战略指导型，前者偏重集权，后者偏重分权。