大公司沟通成本太大怎么办大公司必须自我攻击

　　大公司沟通成本太大怎么办?
　　现代企业非常倚重沟通，不仅倚重对外沟通，而且看重与内部员工的沟通，沟通是凝聚力，这里有一些好的做法值得借鉴：
　　讲一个故事。在1994年之前，波音公司碰到了一些困难。康迪总理上任后，他经常邀高级管理人员在家中共进晚饭，然后在屋外的一个大火坑里叙述有关波音的故事。康迪要求这些经理写下不好的故事，并把它们扔进火里，以掩埋波音历史上＂阴沉＂的一面。只保存那些令人激励的故事以激发斗志。
　　与之聊天。奥田是丰田公司第一任总裁，他不是丰田家族的成员。在他长达的职业生涯中，奥田获得了公司许多人的深爱。他在org@城里渡过了1/3的时间。他经常与公司10,000多名工程师聊天，谈论近期的工作并谈论生活中的困难，另外1/3的时间花在拜会5,000个经销商上，与他们谈论业务并听取他们的看法。
　　消除后顾之忧。西南航空公司ceo凯勒尔了解到员工最大的担忧是失业，因为许多航空公司在旺季雇用了大量人员，在淡季解雇员工。凯勒尔上任后宣告他将永远不会裁员。他认为，如果员工不放松自己的后顾之忧，员工将不会有安全感和忠诚度，从那时起，公司便以淡季为工作人员。当旺季来临时，所有员工都会加班而不会埋怨。
　　协助员工制定发展计划。爱立信是＂百年老店＂。每年，公司的员工都会与人力资源经理或主管经理进行个人面谈。在上级的帮助下，他们将制定个人发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司。发展脚步。该公司认为，对于一家公司而言，保持领先地位最重要的是其员工的总体素质能够保持领先地位。
　　鼓励跨越式报告。在惠普公司中，总理办公室从不有过一扇门。当员工受到直属上级不公正对待或发现公司中存在问题时，他们可以直接提出来，也可以超越水准提出报告。这种企业文化允许人们在相处时相互尊重，消除了对抗和争执。内斗
　　动员员工参与决策。福特公司将每年制定年度＂员工参与计划＂，以动员员工参与公司管理。这已经激发了员工对公司的＂热忱＂。员工的参与和合作意识不断提高，提出了愈加合理的提议，大大下降了生产成本。
　　雇用解雇的员工。日本三洋公司，一旦购入美国弗里斯特市电视机厂，日本，管理人员抵达弗里斯特市，而不是公开招聘社会上年青而有实力的年轻工人，而是雇用了在我们工厂工作过的员工。仍然失业。工友：只要工作态度不错且并未技术问题，工厂欢迎他们回去应聘，被雇用的员工受感动。
　　培训一种自豪感。美国西思公司创业时薪水不高，但员工深感非常自豪，公司经常购得帽等小物品，并向参与某些项目的每个员工分派使他们
　　我觉得工作增加了价值。政府外国人问公司员工时：＂您在西思公司的工作如何?＂员工会自豪地说：＂薪水很低，但他们经常发表一些东西。＂
　　话语表扬。表扬是当今企业最有效的激励方法。日本松下集团，请注意表扬他人。如果创始人松下幸之助碰到一个正在进步或展现不错的员工，他将立刻给与口头赞扬。如果不是当场，松下将亲身通电话称许他的下属。
　　如果一家大公司想要长青，它必须自我攻击。我在＂小公司如何在巨人的掩护下突破＂这篇文章中谈到了小公司如何在BATcentralized模式下从边缘到中心的差异化战略性。他们达到了顶峰，他们遭遇着与小公司相反的问题。
　　在＂罗辑思维＂春节特别节目中，我与节目中提到的＂连线＂凯文?凯利(以下简称为KK)。KK的总编辑进行了交谈：
　　对于大型公司而言，最大的挑战来自于自身的成功。他们已经达到了持续优化的顶峰，但是不断转变的局势逼迫他们不用躺在成功的纪念碑上并明令禁止他们前行。持久的繁盛，大公司在登顶之后必须走下坡路，损坏现有优势，然后才能爬上另一个更高的山脉。
　　大公司必须自我攻击
　　在谈话中，KK一再强调很难做到这一点，特别是成功的话，下坡就更困难了，要保有有着这种素质的领导就更困难了。丢弃旧旧并更新旧旧需要我们有坚定的信念和信心。
　　例如柯达，他们创造了影片，但最终挫败了，他们过分痴迷于自己的创作，无法舍弃过去的经验，也无法迅速过渡到新的数码相机时期。困难，但是IBM实现了这一转变。早期的IBM是最大的电脑公司，然后出现了微软。它几乎将要死亡了。最终，IBM进行了关键更改，将着重从硬件转移到了服务，并成为了一家面向服务的公司。
　　我认为苹果也是这样。今天，我们回顾了乔布斯，发现他推出iPod时惨遭了很多人的鄙视。每个人都认为，如果您从事的不是不错的电脑行业，您应当执行中国深圳和东莞满大街之类的操作。实情验证，乔布斯运用MP3播放器在边缘市场中占有领先地位，然后非常成功地赶回中心。
　　＂罗辑思维＂主持人罗振宇(微博)问我，如果有一天金山网络有机会成为遥遥领先的制造商，那么在公司成长之后，您打算如何化解这些问题。，小公司必须以巨人的模式采取从边缘到中心的侧翼突破策略，而大公司要想保持发展的活力，就需要从中心到边缘的零和策略。
　　我必须说，自我攻击是大公司保持活力的重要伎俩。
　　当然，这确实很难。在我接替金山网络首席执行官之前，我曾与金山集团的管理层(包括董事会)进行过讨论，愿意使金山毒霸免费。事实上，几年前，他们也为此徘徊，但他们仍然无法下定决心。你明白，仅金山毒霸一年就能赚到数亿美元，因此，自我攻击比想象的要困难得多，因为这是一种基于惯性思维和现有优势的自我毁灭。
　　绝不意外的是，在暴君被获释之后的第一年，收益降低了50%，这在当时是非常吓人的事情，碰巧的是我们可以容忍，因此，自攻也也许直接杀自己。
　　回顾过去，如果董事会不令人满意或首席执行官做出偏差的决定，最终结果将难以想象。这种状况就像鲍尔默之于微软，埃洛普之于诺基亚，相近的情形比比皆是。
　　尽管如此，自我攻击仍然非常重要。
　　例如，猎豹清理宗师首先规避了熟悉但竞争剧烈的中国市场，而是选项不曾熟悉但孕育了无限机会的海外市场进入。每个人都明白，在过去三年中，我们始终不断被竞争对手弹出，卸载并蒙受打击。我们正面临着以攻击为基本的前所未有竞争对手。在这种环境下，我们不是＂以全人类的方法使人体回复活力＂，而是切入了对手的缺陷，并利用奇特的策略突破了侧翼。现在，猎豹清洁器的产品在Googleplaytool列表中排名全世界第一，在总体列表中排名世上第五，超过了twitter，line和其他流行的国外应用程序。此外，我们的移动用户群已经吸引了超过一半的竞争对手，明年的总体用户群有机会超过它。
　　因此，我在内部说了一句：如果您想确实地成为一家互联网公司，您不仅不能简便地将其产品在线，而是一家互联网公司，而是要采用互联网的学说和方法来确实地变动整个组织。
　　互联网的组织
　　互联网的组织不是自上而下的层次划分，而是每个成员都必须具连结到互联网的能力，如果整个公司是一个大型网络，则组织中的每个人都是网络中的单个点。是并行的多节点组织形式，而不是传统的工业时期的分层组织。
　　亚马逊有一种＂披萨饼文化＂，如果一组吃一块披萨饼吃不满，则将其分成两组。因此，我在公司内部做了一件非常重要的事情，那就是将公司构造分为小组，并尝试避免大型组织的出现。每个小组都可以实现自我管理，就像internet中的每个节点一样，每个小组都有明确的目标。
　　互联网的最大优势是不断缩短从产品到组织的反馈路径，这种效率以前是无法想象的，例如，如果我们制造一架飞机，我们或许要等十年才能见到其起飞功效，我们甚至都不会明白我们所关乎的组件对整个飞机的飞行结果的影响。
　　但是，上网是不同的。
　　新产品上线后，组中的任何人都将能够见到用户第二天骂您还是爱好您，甚至没人关切您。我们可以在很短的时间内获得信息，每个节点都可以确保充满活力和创新。
　　我们必须深信人的价值
　　在除internet之外的所有传统行业中，组织都是第一位的。在互联网行业，人材是最大的阻碍。因此，这里的＂相信＂不仅是对信念的信仰，而且在利益分配中把人们放在第一位。
　　在过去的两年中，我们还在内部讨论了一个问题。金山网络很快摆脱窘境，金山软件的股价可以在一年内上涨400%，这是中国科技股升幅最大的一个，其中非常重要的一点是金山@将每个分公司转变为管理层，而不是简便的统一管理组织，以便公司的关键人物获得相称的回报。对于金山网络，我不仅是首席执行官，而且还是公司的大股东。公司。
　　老实说，这种方法并不是新方法。美国许多公司已经这样做很长时间了，例如迪斯尼acquisition皮克斯，乔布斯成为最大的个人股东;迈克尔·杰克逊是歌星，成为索尼唱片公司的最大控股股东。按照以前的意念，这是不也许的。我买了一家公司，但他不是为我工作，而是成为我CEO。
　　但是我认为这是尊重人的价值。
　　只要公司尊重人的价值并允许将更多的利益共享与人关系起来，自然就会保证组织内和组织外的人获得相同甚至更多的利益。
　　全人类历史上始终存在两种相反的趋向。小型公司有机会在技术发展中崛起，或者大型公司总是试图平稳自己的主导地位。无论市场如何竞争，大型公司都必须自我攻击并大胆从中心走向边缘。per@。这需要鲜见的领导能力，但也要有坚定的信念。