我们是这样玩儿公司的

　　怎么在公司里营造竞赛式的创业气氛？如何用游戏化管理来激活90后的工作热情？移动互联网的即时化、碎片化特征给公司管理带来哪些机遇和挑战？
　　因为罗辑思维是个小公司，我们没有大公司的招牌和那么诱人的薪酬福利，只能靠带着小朋友们玩儿、让员工开心来吸引人。
　　我首先和大家介绍一下罗辑思维的基本情况：
　　罗辑思维是一个基于微信的互联网社群，目前我们有345万订阅用户、66000名付费会员，同时也是微信生态中最大的一家电商。
　　当然，和各位的生意相比，我们只是个小卖部。我们通过接近2000个微信群来建立与会员以及热心用户的直接关系。
　　为了完成这个工作量，目前罗辑思维有40名员工。其中技术团队10人，其他为内容运营和商品团队。
　　每个人都是身兼数职。每个人的平均工作时间是每天15个小时左右，常年如此。
　　但是罗辑思维的员工活力非常强，所有与罗辑思维合作过的公司，都认为罗辑思维给他们带来的最大价值，是看到如何用非常少的人，来完成非常大的项目。
　　我们这个公司的特点有几个：
　　第一，没有上班的起止时间、没打卡机；
　　第二，除了创始人之外，没有层级；
　　第三，除了财务部之外，没有部门；
　　第四，除了技术部门之外，没有年终奖。
　　同时，沟通风格非常简单粗暴。
　　但是，罗辑思维的团队稳定性、活力和创造力，都非常优秀，我个人王婆卖瓜，我认为我们的团队是互联网领域最优秀的创新型团队。因为罗辑思维几乎保持每天都上线一个新活动的频率。
　　这个团队的构成是两端：70后和90后。90后为主。但是与70后的相处非常融洽，大家没有代际感。
　　我们自己分析，可能比较有效的做法是以下几点：
　　1.我们从来不管理员工的工作时间，全部自我管理。
　　为什么？很简单，在移动互联网时代，你可以通过刷卡机刷住他的进门和出门时间，但是只要他手上有个手机，你就根本不知道他在做什么。
　　所以，我们创始人一致认为，刷卡机是管理者的耻辱，因为依赖刷卡机，就意味着你没有能力管住员工的注意力和情
　　采 访 问 答
　　1、为何你们团队几乎没有80后？是刻意为之还是碰巧？第二个问题，请问你们怎么具体衡量每个员工的工作产出与绩效？又是谁来衡量和反馈？
　　李天田：碰巧了，基本上是两头。绩效问题，我们不做评价。因为很简单，都是战斗小组，看得到数据，所有数据都是透明的。
　　2、你选人的标准是？
　　李天田：有趣，有独特的兴趣和特长；有幽默感；长得好看（没有一个员工愿意和一个丑八怪邋遢鬼一起工作。一个成年人，长得好看意味着他有基本的自我管理能力，有自制力，而且有良好的习惯。而且，长得好看的一批员工，对后续招聘非常重要。我们罗胖也不好看，但是他是创始人，他有脑子，他有趣，弥补了这个人生缺陷。）
　　3、节操币制度会产生人际关系导向么？
　　李天田：不会，因为需要公示。而且，管理者往往低估了员工对民主和公平的热爱。他们手里有选票，他们对选票的认真程度超出我们的想象。
　　4、是特地去找了一批符合这种文化的人，还是说员工在这种机制和氛围下就变成了这种人？
　　李天田：因为整个公司的商业大逻辑是我们来设计的，而且除了制度本身，还有一个公司的整体文化，在这个文化中，懒人、妄人，活不下来，是个自然选择的过程。
　　5、请问那么现在这种玩法下，你们在管理方面最大的挑战是什么？目前这种管理体制下，你们最大的管理风险是什么？
　　李天田：管理方面的挑战就是对创始人的消耗比较严重，你得始终让团队感受到你的存在感。要花时间，要比一般的创业公司花更多的时间。但是不花这个时间，又干什么呢。
　　扩张期最大的管理挑战就是如何尽量推迟中层、或者说管理者这个阶层的出现。管理风险就是创始人的行为风险，让大家失去对团队的信任。
　　所以我们有意在建立一种非常简单粗暴的沟通方式，有利于公开的交流。我们有黄牌制度。只有两种情况会发黄牌：一是因责任心引发的用户体验事故；二是与团队协同出现问题，特别是出现破坏团队关系的行为。两张黄牌立即滚蛋，无论是谁。没有出现过重大小组冲突，因为这个市场是个增量市场，每个人苦恼的是市场机会太多而能力不够。
　　6、请问罗辑思维是如何制定每一年的业务目标？按照你们的玩法，似乎难以分解给每一个员工，是这样吗？
　　李天田：创始人团队定大数，然后给小组一个大目标。但是实际上不做考核，会设个激励阶梯。我们是个自由主义大过天的团队。
　　7、项目组的结构是怎样的？
　　李天田：我们没有组织架构，除了财务部，没有部门。项目组内是三人标准配置：LEADER是买手、也是创意的头儿。一名负责商品页面、客服和物流监控。一名负责对接商务、文案。小组内的分配由LEADER决定，CEO有干预权。通常问题是LEADER自己拿到的奖金太低。
　　8、新人是如何招进来？
　　李天田：最重要的渠道是两个：一是实习生，从实习生能留下来的都是好样的；第二是朋友介绍。
　　9、这要考验创始人的管理幅度了，但拖延的东西早晚会来，不能回避呀。
　　李天田：管理幅度的问题，我们是这样认为的：第一尽量推迟，哪怕是创始人承担更大压力，因为那个中层的阶层一旦出现，公司的效率就进入拐点。第二，互联网公司的好处是，有无数沟通手段可以保持信息对称，比传统公司要容易一些。
　　所以，我们的计划是尽量推迟、不得不去做的时候，把这套制度做成分舵。在一个个的分舵里继续用战斗小组。然后分舵之间再进行自由竞争。