项目中的外包团队就得这么管

　　情境再现
　　R公司是一家生产自动控制系统的公司，专门研发和生产食品包装生产线的核心控制部件。公司刚刚起步的时候，产品类型比较单一，客户数量也不多，所以从研发、设计、生产、制造到现场的安装调试工作，都是由自己人全程完成的。
　　一转眼，R公司成立已经快20年了，不但实现了产品系列化，客户也已经遍及了国内大部分省份，年销售额在同行业中排在了前列。
　　虽然公司的人员编制比成立之初已经扩大了好几倍，但相比市场规模的增长，还是出现了资源紧缺的问题。特别是现场安装调试的工作，全靠自己人完成已经无法满足客户的需求了。经过管理层讨论决定，通过引入外包团队来解决自身资源有限与市场日益扩大的矛盾。
　　曹波是R公司工程部的项目经理。为了做好外包团队的管理工作，领导要求他起草一份针对工程现场的外包管理考核制度。
　　曹波了解到，当前公司与外包团队之间的合作采用类似人员租赁的方式。由工程部通过招标，选择长期合作的外包团队，根据外包项目的具体工作内容，外包团队派遣施工团队到达客户现场进行设备的安装及调试工作，直至系统通过初验。在施工期间，外包团队现场人员的工资由R公司负责支付，根据人员在现场的时间实报实销。
　　因为采取了＂包工＂的方式，曹波面临的最大难题就是，如何制定合理的绩效考核办法，能让那些外包团队的现场人员尽可能高效地工作，从而有效降低人力资源的成本。
　　他曾经提出将外包团队现场人员工资的30%作为绩效，与现场具体表现的评分挂钩。但这种方法遭到了外包团队的反对。他们认为自己员工的工资理所当然是他们应得的报酬，除非单独有额外的费用，不同意用工资作为绩效。
　　另外，现场考核打分也很难得到落实。虽然现场团队也有负责人，但是不能确保考核打分客观、准确，因为R公司工程部人员非常有限，无法对现场的外包人员做到全程监督。项目外包-
　　曹波很苦恼，外包团队应该怎么监督、考核呢?
　　情境分析
　　在复杂的项目工作中，对外采购产品、服务变得越来越普遍。这种基于合同的跨组织合作方式，确实给项目的管理工作带来了更大的挑战。项目经理在管理好自己团队的同时，应该怎样做好针对外包团队的监督与控制工作呢?
　　首先需要明确的一点，工作外包了不等于甩包袱。从管理风险的角度看，将包含风险的工作活动交由第三方执行，属于＂转移风险＂的策略：将风险本身，连带风险的后果、影响都转移出去了，自己无须再面对那些潜在的风险。
　　但是＂转移＂出去，不等于对这部分工作就可以不闻不问了。虽然技术层面的活动确实是由外包团队完成，但如果项目经理连管理层面的责任也放弃了，那么未来风险发生的可能性依然不会改变。
　　也许有人会说，既然外包了，那就肯定是有合同的。可以用合同里的处罚条款来约束外包团队啊!的确，任何规范的合同文本中都少不了针对违反合同约定的行为、后果给予处罚的规定。
　　但是，如果真的到了要动用罚则的时候，危害往往已经发生!这种事后弥补性的处罚，对项目工作本身，甚至项目目标的达成通常都会造成不良影响。因此，对由外包团队承担的那部分工作的管理，同样不能忽略，甚至放弃。
　　对于外包团队，项目经理应该如何开展必要的管理工作呢?
　　确保工作要求、规范及时、准确地传递
　　通常情况下，外包工作的范围是明确的。哪些是外包团队该做的，哪些是不该做的，理论上都应该以合同条款的形式被严格记录，泾渭分明。
　　对于那种需求明确的外包项目，可以签成固定总价合同;如果是那种范围难以事先严格界定的工作，比如软件外包项目，也可以采用成本补偿类合同，即先有一个框架合同，最后按具体发生的工作量作为最终结算依据。
　　但是，不论哪种形式的合同，工作完成的标准，也就是衡量外包团队工作完成情况的客观依据，必须要充分、明确。站在相关方分析的角度看，外包团队的特点是权力偏小，但是利益影响偏大。
　　换句话说，作为权力有限的乙方，外包团队承担外包工作的目的是为了获得必要的收益。因此，他们主观上有积极主动完成工作的意愿，以便及时得到相应的利益。项目外包-
　　项目经理要确保与外包团队之间相关信息传递的及时、准确。项目经理应该安排确定的团队成员作为与外包团队的接口人，负责第一时间了解外包工作状态、传达工作要求、回复外包团队的问题。特别是有了新的要求、出现了新的工作标准，尤其是发生了与合同条款不一致的变更的时候。
　　只有确保工作要求、规范及时、准确地传递，才能让外包团队清楚地知道应该如何开展工作，以满足需要。否则，标准不明、需求不定，已经完成的工作还需要返工，不但会阻碍项目工作的正常推进，更将严重影响外包团队的士气，破坏双方的合作关系。
　　提供支持
　　对于已经外包的那部分工作，项目团队还应做到密切沟通，及时了解外包团队遇到的问题，并积极主动地提供必要的支持和协助。
　　尽管项目团队和外包团队之间是甲方和乙方的关系，但是在面对客户的时候，要当作一个整体来看待。在具体工作中，不涉及合同条款、不涉及法定责任的情况下，双方都应该互相支持、互相配合，所谓＂责任要分清，界面要模糊＂。
　　比较典型的情况，如客户关系协调、个别技术问题的配合解决、合理范围内的特定工具、车辆的使用，这些项目团队力所能及的支持，对于外包工作的顺利推进，往往能起到明显的促进作用。
　　更重要的是，这有助于打破项目团队与外包团队之间那种传统上冷冰冰的甲乙方关系，变成互相支持、利益共享、联系更加紧密的合作伙伴。
　　严格考核
　　前面已经提到了，即便是外包的工作，项目经理也不能有甩包袱的想法，更不能仅仅依靠合同中的处罚条款来约束外包团队的行为。与管理自己的团队一样，工作绩效的提高，离不开严格、合理的考核。
　　一般来说，评价和衡量外包团队工作的完成情况包括技术和表现两个方面。技术方面的评价标准通常比较容易量化，结合合同中约定的相应技术指标、管理要求，比如进度、范围、质量等，能够得到比较清晰、明确的量化标准。
　　而表现方面的评价内容多数都是主观体验性质的，如客户满意情况、工作中特定行为规范的遵守情况、信息反馈及问题处理的及时性、有效性等。对于这些常见的评价指标，要想获得及时、准确的信息，项目经理可以采取定期或不定期现场巡视检查与客户反馈相结合的办法。
　　俗话说，耳听为虚，眼见为实。项目经理在管理外包团队的时候，不能只听汇报、看邮件，必须要安排团队成员对现场工作情况进行最直观的检查。特别是不定期的现场巡视，除了能够让项目经理在第一时间掌握真实的外包项目状态，也是一个与外包团队面对面沟通交流的机会，这也有助于及时发现问题和解决问题。
　　另外，通过现场客户拜访，项目经理也能了解外包团队更多、更真实的现场工作状态与表现。这种多角度、全方位的监督，能够给外包团队带来一定的压力，进而起到规范和约束工作行为的作用。
　　至于外包团队考核中需要引入的必要的激励、处罚机制，在不违背合同相关条款的基础上，应该由双方经共同协商后确认，并在项目实施期间予以严格的执行。合理的奖罚机制也是管理外包团队最直接、最有效的手段。
　　工作虽然外包了，但是对外包工作、外包团队的管理责任依然要由项目经理和团队承担。只有做到了全过程的严格监管，才能确保项目工作得到规范的执行，这也有助于优化和提升双方的合作水平，建立更牢靠的伙伴关系。项目外包-