对变革型领导的大洞见

　　根据最近的调查，尽管今天的领导人都会尽最大的努力来获得追随者的信任，但是当他们寻找能在今天全球性竞争激烈的世界中高效运转的领导模式时，他们显然不知道要转向何处。
　　＂变革型领导＂新模式是对其它六个备受推崇的领导视角基于道德的整合，它提供了有利于现代领导人的宝贵见解，使他们寻求创建可以在今天非常具有挑战性的全球环境中成功竞争的组织。
　　变革型领导要求领导人成为高度道德的管理员，他们在追求优化长期的财富创造时需要寻求所有利益相关者的福利、发展和整体性。
　　这个＂变革型＂模式结合了魅力型、原则中心、变革型、第5级、契约式和仆人式领导的关键元素，要求领导人在履行对他人的职责时的个人责任感要更上一层楼。履行这些职责将使领导人创造更大的价值，并在今天混乱和具有挑战性的商业环境中更有效地竞争。
　　魅力型领导对使命感的承诺
　　魅力型领导人致力于通过个人使命感驱使他们追求高尚的目的，这种高尚的愿景会传达给追随者并激发他们个人感到拥有对理想的追求。实现有价值的目标的激情能引起他人内心深处的共鸣，激励他们实现甚至可能超过最高期望的结果。变革型领导者会激励他人追求共同的愿景并允许他们以前所未有的方式获得超越。
　　Herb Kelleher是西南航空公司的联合创始人和前首席执行官，他通常被视为一位魅力型领导人，他既热爱创建新的模式来提供航空服务，又能高效地激励西南航空的员工努力工作来实现公司的目标。Kelleher经常通过个人额外的努力使员工感到惊讶，即使在假期也会参加处理航空行李的轮班工作，这样使预先安排的员工可以得到休假。
　　第1个领导力洞见：领导人需要检查对他们真正重要的是什么，以发现自己的使命感。
　　满足别人需要的激情和目标是当领导者内在的声音或良心宣称他们应该如何度过他们的生活时出现的。变革型领导会敦促领导人在关注他们的生活时发现并倾听他们的声音，因为发现他们的声音和目标能使个人尽他们最大的努力来帮助公司。
　　以原则为本的领导对普遍法则的奉献
　　以原则为本的领导人认识到，生活最终是由普遍的原则和价值观统治的，当正确应用它们时将产生成功的结果。Stephen R. Covey解释说，这些原则和价值观包含不能被违反的普遍法则，虽然我们可能会发现，有时我们违反这些法则可能会＂对它们突破自己＂。
　　普遍的法则和价值观通常是跨时间和跨文化的，变革型领导人试图理解这些普遍真理并把它们纳入他们的生活和组织中。只有当组织和个人遵从这些正确的原则和价值观时，他们才有可能在公司越来越自私和领导人越来越不道德的世界中实现持续的长期增长。
　　Azim Premji是印度Wipro有限公司的董事长，该公司是软件服务的主要出口商，按市值是印度最大的公司之一；Premji为自己的公司创建了完整的传统，使得该公司树立了诚信的声誉并得到了全球跨国公司的信任。Premji从普斯坦福大学毕业后，遵照他父亲设置的崇高道德标准来领导公司，其对正确原则的承诺经常被人们引用。
　　第2个领导力洞见：在追求组织卓越和信任时，有效的关系都是基于理解、遵从和履行正确原则。
　　变革型领导人认识到，在追求存在于普遍法则中的真理时，他们必须成为终身的学生，追求真理会让他们和他们的员工实现个人和组织的卓越绩效，而遵守正确的原则和树立高尚的价值观也会赢得客户和社会的高度信任。
　　变革型领导对协同效应的追求
　　变革型领导人认识到，组织必须不断发展以追求卓越的绩效，但他们只有在展示出对员工的发展和成功的承诺时才能实现真正伟大的成就。这种追求协同＂双赢＂的结果需要超越次优折衷方案的次优 ＂决定＂的能力，因为这种方案不通过与他人合作追求最优方案来实现卓越绩效。
　　寻求有利于所有利益相关者的解决方案的意愿集中体现了变革型领导的协同属性。变革型领导人对其他人福利的承诺可以获得员工的高度信任，这是伟大的组织需要的并能使公司对不断变化的世界中出现的机会做出响应。
　　纽柯钢铁公司的前首席执行官Daniel DiMicco应用变革型领导原则来领导公司改变钢铁行业。DiMicco完全让员工参与经营决策并与员工团队分享季度利润的意愿，充分地证明了变革型领导应对变化需求的能力，同时又能创建服务于组织及其关键利益相关者的解决方案。
　　第3个领导力洞见：认识到获得别人的信任是通过把员工视为全权所有者和合作伙伴来实现的，因为他们对组织的成功是至关重要的，而且他们就是目标本身，而不是简单地实现组织目标的手段。
　　协同解决方案通常被称为＂第三选择＂的方法，需要参与创造成功结果的人充分的信任、承诺和创造力。变革型领导人知道他们可以通过围绕信任和授权的文化建立组织而受益。协同、创新和创造力被公认为是竞争优势的关键，而且要依赖于这些信任和授权。
　　第5级领导对责任的承担
　　加上强烈的、几乎不屈地实现卓越的决心，第5级领导人不但承认他人成功时所做的贡献，而且会为失败承担个人责任。第5级领导人对承担自己的责任表现出深厚的谦卑，而对他人的贡献给予充分的信任。
　　变革型领导人会使用同样的能力，对他人获得业绩给予信任时会＂向窗外看＂，同时会＂照镜子＂并认识到糟糕的领导往往是业绩不佳的原因。这个诚实地为无效的系统承担责任和采取及时行动的意愿是组织改进和竞争成功的关键。
　　David Packard是惠普的联合创始人和前领导，Jim Collins认为他是第5级领导者的一个典范。Packard有节制和简约的风格、他的个人谦逊加上实现组织成功的强烈激情，使惠普最终进入了财富500强排名的前十名，成为世界上最受尊敬的公司之一。
　　第4个领导力洞见：有效的成果是通过承认组织各层面的贡献实现的，领导人的作用是消除导致失败的障碍，并在失败发生时承担系统问题的责任。
　　成功的组织会发现客户的需求、了解竞争对手、找出问题的根源并为员工提供成功的资源。变革型领导人在查看每个层面的组织业绩时会注意细节，而且承认伟大的结果都是通过伟大的员工实现的。承认别人的贡献并给予适当的荣誉将提高员工的积极性和为客户提供良好的服务至关重要的角色外行为。
　　契约式领导对真理的追求
　　契约式领导人寻求使正在寻找新见解、更好方式的其他人能实现成果，还包括那些持续地追求知识和智慧来改变生活、改进世界的人。契约式领导通过把组织的所有成员包括在这一崇高的追求中并允许他们为学习流程做出贡献，以此来寻求创造新的真理。变革型领导通过创建组织系统和鼓励学习的文化来吸引其他人，领导人在寻求真理时履行教师、榜样、引导者的角色。
　　在电子行业追求新的和更好的方法创造更好的产品时，索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫采用契约式领导人的承诺，持续地学习并为员工树立了楷模。他们实现更好的结果的激情以及对新的和改进的产品创新的追求，使索尼成为了全球性品牌，充分体现了契约式领导对新知识的热情。
　　第5个领导力洞见：领导人必须认识到，在一个依赖知识和信息的世界上，追求新的真理和更清晰的意义是创造价值的关键。
　　持续地投资于学习流程并允许员工发现新的真理，可以使组织在快速变化的世界中得以生存。变革型领导会拥抱这个需求，从而不断地学习，而且在追求知识和真理时绝不会满足于现状。跟上竞争对手的步伐、整合新技术、开发创新改进都取决于对不断学习的承诺和对新真理的追求。
　　仆人式领导的真切关怀
　　仆人式领导人认为领导责任是一种道德责任，把其他人视为重要的＂你们＂或作为目标本身，而不是作为＂它们＂或只是实现组织目标的手段。人们被认为值得领导人做出最好的努力，而仆人型领导人要承担为组织中其他人服务的神圣职责。变革型领导会履行仆人型领导的承诺，真正地关心对员工的职责并把这些职责上升到一种神圣责任的水平，这其中充满了广泛的责任性。
　　Max DePree是德高望重的赫曼米勒家具公司的前首席执行官，他通常被视为仆人式领导的一个例子。赫曼米勒已经收到了管理有效性及其员工友好文化的许多奖项；DePree的领导力是表达DePree哲学的一种艺术，他认为优秀的领导者必须成为＂仆人和债务人＂，必须履行对员工的职责。
　　第6个领导力洞见：领导人必须认识到可能对组织最有利的结果是真正地关心员工的福利、发展和整体，认识到履行这些职责将使员工用高度的承诺、更大的信任、增强的创造力和努力做出回应。
　　最近的研究不仅证实了基于高度信任的组织更有利可图、可以产生更好的质量，而且表明这些结果更有可能长期地实现。变革型领导人认识到当他们真正关心履行对员工的职责时，就能实现对他们的组织最有益的结果。应用这一原则的赫曼米勒等公司的证据表明，善待员工、建立高度的信任可以提高企业的效益和质量。
　　因为结合了变革型领导所有六个领导视角的特质，福来鸡快餐连锁店的S. Truett Cathy被认为是现代变革型领导的一个例子。Cathy的公司已成为其食物质量和对客户个人服务的一个文化符号，但这是Cathy对领导人对其客户和员工应负的价值观和责任的承诺，这使福来鸡快餐连锁店成为一家市值数十亿美元的公司。Cathy的低调和以人为本的领导风格结合了对最高原则的承诺和对卓越绩效的奉献，是对变革型领导的充分展示。
　　在组织领导人检查他们对组织和员工应负的道德责任时，评估变革型领导模式的六个洞见和职责及其基于的领导视角，对于提高其效果和为公司创造价值可能是一种有用的方式。