公司长到人再不放手不行了

　　Managershare：听上去都蛮有道理的。
　　本文作者 Christine Tsia，曾经供职于 Google 以及 Youtube，后联合创办了世界知名加速器 500Startups，她刚刚在墨西哥海岸参加完年会，如今对创业有了新的感悟，尤其是公司人数到达 100 人的时候你必须知道的一些事，让我们听听她怎么说吧！
　　这个月月初，我们在风景秀美的旅游胜地 Puerto Vallarta 召开了年会。在平日里，我们这个团队的成员四散在 20 多个国家，值此年会之际，我们从四面八方齐聚一堂，其经历不可谓不深刻难忘。
　　在这几天时间里，大家展开了无数场对话，座谈，其话题当然跟工作有关。想法的碰撞带来了更多的启迪，每一个人在归程的时候行囊里都装满了收获。
　　如今的 500startups 已经成为了一支拥有 100 人的分布式团队，遍布在全世界 20 多个不同的国家，管理层所管理的基金规模达到了 2 亿美金，投资了 1300 家公司，这一路走来，起起落落，有过弯路有过低潮，但还好我们最终还是挺过来了。
　　当你的团队人数分别达到了 10 人、20 人、50 人以及 100 人的时候，创始人的角色是不断变化着的。有些时候你都忘记了自己的团队规模已经发展到了怎样的层次之上，依然按照当时团队只有 10 个人的时候扮演着自己的角色。
　　于是，你接二连三的犯下错误，你持续不断地问到底哪里出了问题。下面则是我自己对创始人角色变化过程的一些感触，尤其是当公司人数达到 100 人的时候创始人应该去做点什么？
　　1. 坚持价值观是一件非常困难的事。
　　价值观是公司的基石，文化是价值观的外在体现，也就是每一天大家的行为习惯。将具有战略性的文化注入到员工的每天行为中，这会帮助你更好的践行自己的价值观。而且这件事不要拖，从创办公司的第一天开始就去做。拿 500startups 来说，这是我们的价值观：
　　（1）要勇敢，要谦逊。请宽恕错误，但是不要畏首畏尾。
　　（2）行动迅速，打破常规。以最快的速度不断迭代更新，加速驶往成功的目的地。
　　（3）不断给你自己和其他人提出挑战。让每个人都能全身心地投入，不浪费每一分钟。
　　（4）多元化。包容和多元化是我们能够在市场上取得盈利的保障，更是一种道德上的要求。请好好践行它。
　　（5）要有趣，要有钱。我们每天的工作必须是能够产出经济效益的，而且这个过程必定是让人感受到快乐的。
　　一旦你的公司规模发展到了一定的阶段，那么坚守这些价值观就会变得越来越困难。这也是很多公司开始走入困境的起点。所以，每一天都要重新审视公司是否偏离价值观，这一点非常重要。
　　在墨西哥，我们分享了不同的团队成员是如何将某一种价值观体现出来的，同时还会谈及哪些价值观我们践行的很好，而哪些就比较糟糕。（而且我们是在召开年会之前就提前发了调查问卷，让大家都能给出自己的评价）
　　为了将文化落实到每个人的行为上，我们采取了各式各样的办法，其中有明确的声明，正式的规章制度，也可以是某种奖励以此作为正向的激励。最后还有一招，见第二点内容。
　　2. 固定下来的制度流程会毁了你的公司？不，它会成就你的公司！
　　很多人都对制度、流程特别在意，或者说敏感，往往他们看到超过三页的内容，立刻大脑产生了一种幻觉，觉得自己是在一家充满了官僚作风以及层级结构的大公司上班。他们害怕这样的制度会扼杀公司内部的创新精神，严重拖慢大家行动的速度。
　　但是事实上，情况完全跟他们所想的截然相反。为了让公司保持一定的敏捷灵活性，为了让团队能够确保工作质量和最终想要的成果，规章制度是完全必要的。更重要的是，它能够帮助你在每一天践行自己的价值观，让它们变得更加真实可触。
　　规章制度可以放到任何事情上，任何范畴中，它可以是团队之间的交流、团队内部展开的会议，季度的 OKR，销售，客户服务，数据分析，团队文化活动等等。好好地去开发一套属于本公司的规章制度，同样还有公司最基本的架构，这些都能让每一个人尽到自己的责任，并在工作中充分地体现自己的价值。
　　在 500 团队内，经理们往往会使用15Five以及一对多的周会来展开沟通，让每个人都能负起责任，并做到信息的互通有无。团队之间会以电子邮件的形式展开交流，定期地分享自己目前的公国内容以及工作进度。整个沟通可以分为按周、按月来进行。每一次， 500 加速器又进驻了新的一批成员，我们都会召开一次欢迎的晚宴，这个时候我们就会邀请之前的「校友」们以及社群其他成员参加，当晚的气氛会非常棒。
　　请永远记得，专业的运动员绝对不会肆意妄为，他们也不会像是艺术家一样凭着乍现的灵光博得喝彩，他们是以近乎疯狂的态度来遵守着训练纪律，训练计划，以保证在最关键的时刻能够拿出最完美的表现。这一个道理同样适用于公司，请不要对制度心存抵触。
　　3. 放手吧！
　　作为创始人，你会经历一种翻天覆地的变化，这完全是因为公司的规模完全超出了你能一个人驾驭的能力范畴。你再也不用事必躬亲，亲力亲为。放手有些时候对于创始人来说是最难以做到的事情，但是它却是最为重要的转变。团队成员决策的自由度，一种主人翁意识的形成都需完全建立在此基础之上。只有放手了，将信任交给下面的人，团队才有可能带来最卓越的表现。
　　这意味着作为创始人的你要完全从讨论中抽离出来，你关上房门，放心地让团队在里面讨论，有些时候甚至要采取较为激进的授权心态，期待团队能够拿出最为明智的决策，有些时候哪怕他们得出的结论跟你的相反，但你还是信任他们。这对于创始人来说真的是非常难以办到的一件事。毕竟，人们都愿意看到自己参与其中，从无到有地把产品开发出来，然后再逐行地审阅 2016 年的预算报告，不是吗？
　　不愿意放手，又或者秉承着一种「微管理」的理念，往往你的参与成为了项目进展的绊脚石，而且你也会打击团队成员的士气，觉得什么事都让你做决策了，工作无法给予他们一种归属感。
　　4. 高中永不结束
　　高中时代难道不是截止于高中毕业典礼的那一天吗？
　　错。
　　当你的公司开始壮大，里面肯定会形成一些小团体，这种小团体有可能是按照职能部门划分，年龄大小划分，又或者是按照办公室划分，不管你怎么说。只要你的公司还在雇人来工作，那么小团体必然会出现，而且肯定会有处不来的情况。
　　就我而言，我的大部分时间都花在了支持团队工作上面，这其中包括了每周一次的 1 对多会议，对 15Five 的报告进行回复，回答各种问题，给予各种鼓励，帮助他们解决纷争。也许之前你的工作是在程序中修复 Bug，而如今你的工作内容同样还是修复 Bug，只不过转移到了团队身上。你的角色更多的是关乎于人，招聘、解雇、提拔，让他们能够迈向更加伟大的成功。请千万别觉得这是一件不胜其扰的事情，这本身就是你的工作职责，请认真面对，你的团队之间的和睦融洽，团队成员自身能力的发展，这一切的重要性都大过天。
　　当然还有这样一个道理：未雨绸缪总比亡羊补牢要好。有些时候你在解决某些纷争上面的工作拖得太久，很容易就让某个小问题，小嫌隙演变成为一场动摇整个公司的冲突灾难。
　　所以这个时候还是要专注于解决办法，那些能够面面俱到，将所有小的矛盾在萌芽处就化解掉的办法，而这一切往往是需要通过制度流程才能做到，况且它也能让你的工作变得轻松很多。
　　5. 拥抱多元化，从每个角度去考虑问题，真正实现包容性。
　　所谓「多元包容」，其范畴涵盖了种族、性别、年龄、宗教等等多方面。不仅如此，你还应当试图去理解每一种工作方式，寻找到所有人都能够以最适合自己的方式共同协作的途径，从而促成最理想的工作成果。
　　就比如说，人都分外向和内向。在那次年会回来之后，我听到有些人说 500 更具有外向型文化，而这种到度假胜地召开年会的方式让内向者感到有些别扭，因为要站在 100 多人跟前来做演讲。后来我反思了一下，确实我们存在这样的文化倾向，不得不承认确实我们需要在后续的工作中加以改进。因为我们平日里的交流都是「声音最大者胜出」，所谓声音最大，其实就是那些愿意张口说话，勇于表达的人，这些会议都照顾到了外向型人格的需求，而那些极具想法，却性格内向的人在这样的环境中备受压抑。
　　所以当你尽可能鼓励人们站起来发表观点的时候，你同样也要通过制度流程建设照顾到内向的同事。比如可以采取书面沟通的方式（书面问卷、电子邮件、Slack），或者规模更小，甚至是 1 对 1 的谈话，这样内向的人也能够在自己舒服的场合表达出观点，有可能他们的观点会非常具有价值。而如果你没有考虑到这一切，那些有可能扭转一切的观点就这样与你错过了，更惨的是，有可能这个极具有才干的内向员工会觉得工作环境不适合他，在某日选择递出辞呈。
　　6. 行动和想法不要老是被「事情本不应该这样」这句话所限制住
　　标题上的这行字来自于我最为钟爱的一部电影《浓情巧克力》。一般来说，当你的公司发展到一定程度，你就开始在想：「我不能再这样继续下去了，我们已经不是一个小型初创公司了！」有些时候人们就是在这样的压力下，不自觉的成为了某种「父母」的角色，完全不是他们自己了。
　　请坚守你的价值观，只要做好了这一点，一切都水到渠成。不要觉得某些做法在 Google、或者 Facebook 那里非常适用，你就要将其照搬到自己的公司身上。请为你的公司寻找到最为合适的发展路径。