谈人力资源系统的核心价值
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作者：常兴龙
项目介绍：＂薪人薪事＂是一款极致好用的人力资源SaaS产品，目前提供招聘管理、薪酬、考勤、审批等八大功能，提供社保、公积金线上线下一体化服务，全方位为企业升级人力资源管理模式。
（一）战略级优化
在企业服务领域，没有社会价值的事情无论营销做得多好，宣传预算做得多大，终将是垃圾。
对企业服务来讲，目前的SaaS趋势如果价值仅仅是把原来的On-Premis给SaaS化，也将最终一败涂地。因为这违背了客观的价值理论，SaaS化的系统研发的代价更高，体验不一定比原来好，收费较原来却低几个数量级。那么，SaaS的真正价值在哪里？
本文这次只讲第一节，互联网SaaS系统如何为SWO,Strategic Workforce Optimization带来的历史性价值。
首先，要看到外界的实质变化对人力资源带来的影响。诸如Big data, analytics, wearable Technology, the consumerization of applications, mobile first, and BYOD（允许员工自带终端参与工作）己经是大的趋势，这其中的每一项都是原来那代人力资源系统所不具备的核心趋势变革。
在此基础之上，人力资源系统会做核心的变革。无视这些变革而仅仅强调数据更可视化、移动设备便利使得等技术点的企业服务工具软件终将失败。记得，不考虑核心价值变革而仅仅看到技术便利而打造的—哪怕今天是杀手级的企业应用工具，明天也可能就是一堆垃圾。
系统为企业提供战略级的人力资源优化一直是一个梦想：梦想对劳动力有深入的实时可见性，以便象和数据驱动供应链那样进行人力资源的精炼管理。它是财务和运营数据与人员配置和招聘的融合，一体化地包含并处理出勤、合规、绩效管理、学习和培训、职业发展、继承管理与补偿、福利和工资、以及在此之上的员工分析与测评。 这是真正的物联网（IoT）所需要的人力资源系统，将设备，数据，流程和人力资源进行互联互通。
对于系统提供商，这个梦想最大的客观基础条件几乎百分之百的己经面世，其目标很明确：实现系统与数据的集成，并解决系统与服务的分离。目标明确但过程却并不简单。
难点一：系统和数据规模化集成。
互联网化的SaaS将为原来的旧的棘手问题提供答案。在原来的世界中，系统是开放还是封闭，买家是追求All In One还是希望多系统互联，一直很有争论。在中小企业中，这个问题尤为变得曲折，因为这类公司不仅仅是考虑价格，而本身的诉求也是更少的复杂性、更大的灵活性以配合自己的业务多变的发展，这势必会引入多系统。显然，在大客户层面ADP，Ceridian，Oracle，SAP和Workday都是在赌全套和封闭的方法能赢，但这个未必是全部的未来趋势，而Slack连接你我它的方式也未必就是通杀的End Game（主要是由于利益问题和各方成长诉求问题），目前大家还在分层，大客户和中小客户两套系统，两套人员及两套打法。
然而，大家忽视了SaaS天然有解决这个问题的优势。这正是基础互联网构架的SaaS的擅长领域和精髓，基于互联网的SaaS系统可以用灵活的统一构架、可升级的组件及开放的PaasPort体系来终极解决这个问题。SaaS最大的价值在将在大、中、小客户不同逻辑封装、平滑按需升级的统一服务，并提供规模数据计算及经合经营预测等方面带来巨大的价值，这在之前的＂卖软件赚钱＂的思想中是绝对不可想象。企业级互联网生态必然会有几只大鲨鱼出现并吸引大部分的利润，正如现在BAT（百度、腾讯、阿里）或TMD（头条、美团、滴滴）的格局一样。
然，难点在于，不是所有的软件提供商都有面对困难而上的决心和视野，需要极强的互联网商业基因、深度技术和周密的市场升级实施步骤，并以全套商业产品化升级逻辑来驱动。
难点二：分离软件和服务
对于HCM提供商这条线是一个相当尖锐的：你是一个互联网企业软件公司还是服务公司。 ADP和Ceridian采取了不同的方法，提供跨越整个员工生命周期的软件和服务，ADP正在使用其收集的数据，将总体拥有成本（TCO）视为更接近战略员工优化的水平，而不是目前在HCM市场上的任何可用数据，由于覆盖的客户是有偏客户，所以做一套大的封闭系统向下进军SMB领域势必会坷坎，而这一个规则在互联网SaaS界内将被打破。
软件和服务的分离在更大的SMB领域这将非常根源的问题。排除一些客观的表面因素（高管群体性生活放荡，酗酒文化及保险经纪人违法等表相问题），我们一直推崇的zenifits的答案在此摇摆不定而导致其发展受阻。它试图把软件提供商的角色和服务商的角色混淆起来，这对一定的阶段的客户是有用的，但面临的客户却非常窄，客户适应这个模式的生存时间也很短，从而造成终成价值值有上限的瓶颈。它是一个软件提供商吗？还是一个保险经纪人？对于客户视角，这就是油和水的区别，这两个角色的所需要的职能完全截然不同，这是完全不能融合的定位。它可以部分时间油水悬浊，而长期势必客观分离。
你是一个互联网软件提供商拥有服务还是一个服务商顺便卖软件，表相看似相似的问题其实质有不同的驱动力，最终会会有截然不同的结局。前者做得好最后的END GAME就是iPhone手机的苹果公司，后者如果做得好就是大规模劳动型、年产也很高的富士康工厂，气质不同却都可以有大量利润。你需要坚定的选择一个，然后一直走下去，长期为利益摇摆注定会死亡。
对于买家，这个优化升级问题更加的尖锐。因为，人力资源领域从来不是一个独立的领域，而是更多关于财务和运营。尽管工作时间和出勤率，薪酬和人才职能属于人力资源部门的职权范围，但其本质的财务和运营数据的增加更多地涉及首席财务官CFO和首席运营官COO。未来几年人力资源部门是否可以演变为CFO和COO所需的战略合作伙伴并深入到经营中去，将是对SaaS系统乃至人力资源从业者的一个本源的挑战。
对于投资人，战略性人力资源优化仍处于地平线之上，这些想法与更长期的立场更相关，但是代表截然不同的驱动力。当评估HCM公司时，仔细查看他们在数据和系统集成方面的立场以及技术和服务的平衡将很Make Sense的事情。企业服务是个长期的战线，对于C轮之前的早期投资对象，最具颠覆性的想法将来自于强互联网基因的产品、技术型公司，这些公司可以使用整合服务和构建Eco-System来推动收入，并实现盈利，其赚钱能力往往快于通常SaaS企业服务公司所能想象的上限。
（二）自由劳动大军是趋势
先理解两个词和看一组数据。
第一个词叫FTE，Full Time Equivalent。假定法定工作时间是一周40小时，如果你在一家公司工作了40小时，在这家公司的FTE=1，假定你工作了20小时，FTE=0.5。
第二个词叫SOHO，Small Office & Home Office，即无固定时间、无固定工作地点的自由工作。
再看一组数据：
对比2015&2016年，在几千家企业的小样本中，关注到一组数据维度： 平均员工全职的FTE减少了1.17%。 企业主动裁员动作增长了12.7%。 同一个员工在多家公司供职的数据上升了4.3%。 主动离职导致FTE减少的员工的综合年度工资上涨到了171.7%。
这个数据维度非常的有意思，排除经济形势持续低迷外。它整体表明：企业越来越意识到人工成本对企业带来的负担，越来越多的优秀的人选择了非全职的工作加入Soho大军，创造比原全职工作更多的价值。原来面试讲的＂双向选择＂这个口号正在扩大到日常之中，整个工作环境正在通过市场这个大手进行着自然和残酷的＂优胜劣汰＂。
自由工作是不远的将来的必然趋势
中国在历史上的系统数据较为缺失，把美国的数据扒出来看，在第二次世界大战之后，绝大多数员工都满足FTE，他们在公司层次结构内运作，在雇主的工作地点现场工作，通常每周工作40小时，当时大多数HCM技术系统也旨在满足FTE及其雇主的对工作时间的需求，打卡、签到、内审，不一而足，主要关键词为＂主控管理、工作限制＂。 它也是一种工作模式，但在渐渐的弱化，美国的相关研究和献也表明，到2020年，50%的财富500强员工将不再满足FTE=1，这是一个非常大的绝对数字。
这个趋势由以下几个条件促使形成：
经济结构升级（Economic Changes）：越有活力的经济结构越不稳定，在不稳定的结构环境下，雇主希望尽可能减少工资管理费用、对项目实施更有把控性，也希望成本和风险延迟；而员工，特别是被公司离职过的员工，将有机会发现自由的工作和生产而有利于提高生活质量水平，在一个动荡、晦涩、复杂而不稳定的虚拟体中，自由的工作将是个很不错的选择。
人才更新换代（Generation Changes）：根据Staffing的分析师的统计结论，80%的人喜欢在工作时间外工作（如程序员更喜欢深夜），特别是90后/00后成为生力军后，这个趋势将至少增速300%。他们更喜欢更有挑战性、更灵活、更有意义的工作，而相对较少关注薪酬及其组成结构，如高温补帖等他们看来不知所谓的条目。
技术变革（Technology Changes）：互联网的进一步提速、视频会议的多维便利性，越来越多的智能终端、云技术、VR/AR的发展都使得分布式劳动成为一种新的可能，人们将无视物理距离而专注于团队精神契合度。而且，另外一个因素，如现在各种法规的健全及严格实施也使得企业更Prefer招聘自由劳动力。
所以，对人力资源系统来讲的最大改变，将是企业对人力也采用了用＂采购＂来驱动的管理，把人力真正的做为资源参与生产的管理，员工将只分工种和擅长的事情，而不在讨论属于哪个公司。
这个趋势的改变我认为是无法避免的，过去未过，未来已来。在这个演变的过程中，对人力资源提出了几个挑战：
人力管理方面（Talent Management）：员工的竞业情况和项目保密制度将会遭到挑战，由于这种社会化规模劳动力的组织下，信用将无比重要，也许信息与工作的保密用法律和更严厉的惩罚来进行（如，发现一次保密违例，就系统化公布，使员工在后续的工作中受阻）。在此基础上，如何衡量一个人或一个团队的工作参与度，如何解决绩效和培训？
薪酬激励方面（Payroll & Compensation）：薪酬激励将成为一个新的问题，如何根据部分目标来实施绩效奖励是有效的？尤其面对大部分不是你本公司员工的时候。你对你的本身的员工和社会化员工需要怎么样的区别对待才能使员工充满激情？
人才的招聘和离职（Talent Acquisition）: 由于不再分地域和时间，技术系统如何为员工面试提供一个全球化的标准视点和稀量标准，是否要建立一个全球化的人才库及全球化的招聘和信用体系？
对于HCM的供应商，需要处理的唯一重要的核心就是薪酬，这是一种前所未有的按需交易的工资类型。现在我们建立在公司这个组织之上定义的核心人力资源及其扩展模块对这类薪酬的处理毫无作用。现在开始做这类准备的系统布署方将把企业带入下一代的大约有8000亿美金的新的一代人力资源市场。它是一个很大的话题，一小部分有先见知明的人力资源供应商有能力也有义务在Total Workforce这个领域把企业这个买方带入到这个市场中。
对于HCM的买家，需要实时关注人力资源系统的提供方的方案与自己人力产能的结合，以不被趋势所抛弃。由于优秀的人往往被顺应这个趋势的企业所吸引，而对于动作慢的企业，将＂出现好的人流失，中等的人价值持续上升，差的人根本滞留＂这样的现象，不进入这个趋势的企业将由于巨大的中控成本和找不到好的工作人员而淘汰。
对于投资者，可以为能提供中小企业的HCM解决方案的供应商提供足够的资金和耐性，一旦时空形成，所投资的企业哪怕只有部分地在Total Workforce层面开始起作用，得到的将是数十倍于BAT或TMD级别投资的回报。Zenifits之所以能获得如此爆炸式的增长，仅仅是在这个对的趋势下，降低了部分中小企业雇主对＂负担得起的医疗方案＂的复杂性而已。