我为什么要投京东

　　在中国投资界有一个非常著名的女投资人，今日资本创始人、总裁徐新女士，被福布斯评为＂中国十大最佳创业投资人＂，被美国《商业周刊》杂志评为＂亚洲最具影响力的25人＂之一。她是京东的第一位投资人，8年前刘强东在经营京东商城极为缺钱的困难阶段，提出想融200万美元，结果徐新给京东投了第一笔资金1000万美元。
　　徐新在京东这个项目前后总共投了3000万美元，今日资本持有京东7.8%的股份，京东在纳斯达克上市后，徐新在京东这桩投资中赚了22亿美元，获得了100倍以上的回报。用徐新自己的话来说：＂京东是我投的最成功的案子，让我感慨的还是我投对了人。＂
　　第一要素：人——刘强东
　　投资人面对一个创业企业，最看重的三点就是：创始人、团队和所在的市场方向。徐新的投资理念是：创业者是红花，投资人是绿叶，业务方面要由企业家说了算。徐新认为一个企业家最重要的是要有洞察力，要有眼光，要能看到别人看不到的东西，要能做很多很艰难的决策，真理往往掌握在少数人手里。作为投资人，既然投了，就要相信他，并且堅持下来。
　　徐新一直在寻找对行业有＂杀手直觉＂的创业者，刘强东在这方面很强。当京东在拿到第一笔钱时，开始的决策是扩品类。徐新当时担心钱不够用，因为每种品类都要贴钱去做，怕资金链断掉，但刘强东很坚持。结果证实，这是非常关键的战略决策，扩品类将客单价降下来，使用户的尝试成本降低。扩品类这个决策，让徐新看到了刘强东是非常有战略眼光的。
　　当京东获得第二轮融资时，刘强东提出要自建仓储物流，每到一个城市都要建一个配送中心。资金的压力很大，这个过程要投入很多钱，一个城市一天要做2000单才打平，有的城市要养半年，有的要养2年。即使面对资金上更大的压力，徐新对刘强东抱有坚定的信念，对刘强东自建物流给予支持。那时候阿里巴巴还没开始做仓储物流，使得京东3年时间没有电商物流竞争对手。
　　第二要素：项目
　　当时京东只是一家50人的小公司，销售额只有5000万元。当刘强东把后台ERP系统打开让徐新看，虽然销售额只有5000万元，但每个月增长10%，关键是京东商城当时一分钱广告也不打，老客户一年会上来3次。这说明，用户喜欢这个网站。而且刘强东即是老板又是京东头号客服，每天都会在网站给用户回帖。这一点可以看出刘强东非常重视用户体验。在2003年左右，电子商务对国内的消费者接受度还是比较低的，时至今日，电子商务的价值人人皆知。
　　笔者对此也是很有感触，本人从事IT业12年，早年身边家人、亲戚朋友买个电脑、笔记本、投影机等等这些事，都要笔者亲自陪同在中关村走访至少3家以上，要看产品外观、型号、价格、性能、性价比等，笔者起到最重要的作用是：通过熟人买，让买者放心，第一，没有花冤枉钱；第二，不是假货，售后有保证。因为当年中关村市场水货、假货泛滥，让消费者无所适从。2007年京东曾做过市场调研，消费者选择电商的第一个因素是价格，第二是产品，第三是便利性。而到了2011年京东再做这样的调研时，发现＂产品＂变成第一位，也就是需要有＂正品质量＂保证。随着京东的规模越来越大，在用户心目中的口碑也越来越好，再有熟人帮忙托买IT产品，笔者都会推荐他到京东上选择产品、比对价格，省时省力，而且保证正品，还能及时送货上门，效率多高啊！
　　刘强东早在2009年就说过电子商务的核心竞争力就是低成本和高效率，这也是京东商城的核心价值。低成本可以为客户创造价值，京东为消费者省了数十元甚至数百元钱，抓住了实实在在的巨大的消费者市场。纵观传统零售渠道，无论是美苏连锁还是沃家连锁，没几个供货商不抱怨的，核心就是和他们合作几乎不赚钱。看看国内家电厂商的财务报表，其毛利率奇低，平均行业净利率不足一个点。利润跑到哪儿去了？被传统零售商压榨干了。传统零售商的利润跑哪儿了？被巨额成本压榨掉了，被惊人的物业费用、装修费用和巨额人力成本吃掉了。京东电商的崛起，改变了传统的消费模式。这也是徐新看好京东的未来，相信电商的未来的原因。
　　第三要素：团队
　　当年最让徐新意外的是，徐新在与京东其他的高管团队沟通时，他们告诉徐新，公司每天都开例会，徐新当时就感觉这么小的公司每天开例会很不容易。多年来，只要刘强东没有出差，必定会在早晨8点30分准时到公司，与近百名京东管理人员一起开早会。在10—30分钟的会议上，刘强东能够快速就各方提出的问题做出决策。通过小小的例会，刘强东能迅速知道各部门所处的情况。
　　京东从50人增长到5万人的规模，销售额从5000万到1000亿元，用了8年时间，这对于管理者来说是一个很大的挑战。2009年，京东进入快速发展期，刘强东开始权力下放，给高管们充分的财权、人事权，并且＂只看结果，不管过程＂。2011年开始，刘强东陆续引入COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CHO隆雨等CXO，对于进入京东的高管，除了给高薪，还给舞台、给权力。当年在银丰大厦，刘强东每天在办公室巡场，看看大家的工作状态，问问销售数据，每个采销战术的制定他都参与。但自从京东搬到北辰世纪中心之后，随着CXO逐一到位之后，他几乎不过问具体业务了。
　　在京东的几大高管里，京东集团首席营销官蓝烨拥有非常资深的IT行业背景，原为方正科技公司总裁，拥有多年来大型IT公司及跨国公司管理工作经验，尤其是拥有丰富的渠道管理经验和大客户资源。刘强东请来像蓝烨这样的业内资深人士，无论是从业务布局还是管理方面，都对京东的发展提供了莫大的作用，京东也顺利完成产业、业务升级。
　　刘强东除了对高层团队的重视外，对基础人才的培养也特别重视，从管培生一事就能看出来。当年徐新和很多公司都讲过管培生计划，只有刘强东听了之后，马上就在公司实施。在一些高校招来的管理培训生在京东轮岗，给他们很大的学习和发展的空间，最后管培生按照自己的喜好定岗，这些人成为京东发展的中坚力量。
　　2011年，刘强东曾做客优米网，分享了京东商城发展的经验。刘强东认为，团队永远是企业的核心竞争力。刘强东说自己创业之初，没有资金，没有技术，没有资源，有的只是人。从创业的第一天开始，京东就确定了发展人，发展团队是京东永远的核心。而对于团队，刘强东说京东的策略是培养，而不是去挖角其他企业现成的人才。只有自己培养出来的人才，才有最好的敬业度和忠诚度，才会在公司经历困难的时候坚定地和公司站在一起，这样的团队才是一个好团队。
　　刘强东说过去10年京东获得成功的真正原因，是舍得在团队上进行投入，舍得花钱和花精力。在纳斯达克上市后，刘强东在回答媒体提问时，说仍将花95%时间在团队上，并且不断完善企业文化，剩下的时间才会花在公司战略层面。
　　徐新说：＂京东连续五六年保持了200%的增长，人的因素非常关键。京东这家公司是高端人才（技术、数据、互联网）以及蓝领员工（快递员）并存的一家公司。能够把这两种类型的人管理好，刘强东是有自己的独到之处的。＂