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服务性企业的领导力得别致点


  如果你想始终如一地提供优质服务和一种可持续的完美客户体验,那么你的领导重点必须不同于为维持生产力的制造业。这是因为你的组织在提供服务方面的能力,绝大程度取决于与顾客接触的那些员工的敬业度,也就是职业上有多"活跃"。员工敬业度反过来会受到组织领导力的带动。
  在一条组装线上,通常有两种衡量标准。一种衡量标准可以称之为"理论生产能力",也就是说在一个轮班期间,从理论上讲那条组装线的最大产量,比如说是100个元件。另一种衡量标准可以被称为"预测实际产量",同样是从乐观的100开始,是因为在那一天的生产开始之前,生产线基本上没出现任何问题(注意:无可否认,在许多方面这是一种简化说明)。
  一天天过去了,一个个元件那条生产线组装完成,直到突然到一个元件那里卡住了——有一个零部件装不上去。这标志着"预测实际产量"第一次下降或者"打折扣"。最后,到这次轮班结束时,第二次预测会在100这个理想数字基础上有所下调。
  相比之下,让我们看看在一个以服务为中心的部门轮班开始时的情况。这些员工刚刚露面,他们还没有看到一位顾客。第一个来的是阿维娃(Aviva)。昨天下班路上,她遇到了一点小车祸。后果倒不严重,只是车门和挡泥板上有一点小划痕。但不幸的是,这是她上周六才刚提回来的新车。阿维娃会不爽吗?没错,她确实很不爽。
  第二个露面的是马克(Mark)。马克状态如何?嗯,他刚刚发现,一份被他忽略了几个月的账单目前影响到了他的购房能力。那张该死的20美元的医疗账单还没看就被归入收藏,眼下,他的信用等级将受到影响:他的30年期按揭贷款需要每月多偿还70-80美元。他要气爆了?你最好别怀疑这一点。
  你认为,这些事情不会发生你的员工们身上?事实上,这总是时有发生,并且降低了你公司的服务生产能力。别忘了:阿维娃和马克还没见过顾客呢。他们还没有其他员工互动。也还没有打开那张漏算了加班工资的薪水支票。但是,你已经开始经营一个步履维艰的组织了——与制造业不同,制造业的生产能力只有一天比一天下滑。
  这便是领导力在一家服务组织如此重要的原因之一,它往往从最高层开始,随后蔓延到整个管理团队。不断地与员工重新建立联系,以及不断重建员工与组织的联系,这是你最重要的制胜法宝。那么目标又是什么?敦促人们去工作,去思考,"你知道吗?或许,如果我不必非得来工作,情况会更好,但是既然我不得不工作,不如欣然接受这个地方。它健康卫生、干净整洁、提供支持,而且令人向往。所以我会专注注意力、积极表现、投入其中,忠于岗位,并付出努力。作为一家以顾客为核心的组织的领导,达到这种状态正是他/她的核心职责。"
  译 刘少宇 校 俆笑音
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