突破文化落地的障碍

　　用心不够、用人不强、用法不当、用力不足，这大概是企业文化不能＂落地＂的主要问题。
　　所谓企业文化落地，是用企业文化理论和企业具体实际相结合形成的企业文化理念指导企业实践、促进企业发展的形象说法，是企业文化建设的进一步开展。
　　企业文化落地是由认识到实践的过程
　　目前不少企业在完成企业识别系统构建以后，就认为企业文化工作已经完成。其实，这只是企业文化导入的开始，是由认识到实践的起步。
　　企业文化落地是辩证唯物主义认识论在企业文化建设中的积极运用。以中铁隧道集团为例。集团从2001年开始掀起企业文化建设，形成了理念识别、行为识别和视觉识别系统，实现了从实践到理论的飞跃。根据辩证唯物主义认识论原理，还必须实现由认识到实践的飞跃，回到企业发展的实践中去，用企业文化的三大识别系统指导企业生产经营实践，促进企业发展。如果只是到理性认识为止，那么还只进行到一半，并且另一半是十分重要的一半，不能实践好这一半，之前的所有工作都将前功尽弃。正像毛泽东同志在《实践论》中所说的那样：＂如果有了正确的理论，只是把它空谈一阵，束之高阁，并不实行，那么，这种理论再好也是没有意义的。＂
　　企业文化落地是提高企业执行力的重要举措。企业执行力的基础是企业文化——一种敬业、责任、高效的企业文化。没有这种基础，企业执行力就显得乏力。目前，集团中有一种浮躁的作风在蔓延，上上下下都被企业的大好形势所陶醉，满足于现状，极大地涣散了企业的凝聚力和战斗力。要克服这种现象，就需要发挥先进企业文化的优势，促进企业文化落地，以此增强企业执行力。
　　企业文化落地是理论成果的升华和发展。一个正确的认识往往要经过实践和认识的多次反复才能完成。企业三大识别系统框架的构建和企业理念的提出，只是我们对企业文化管理思想和方法有了初步的认识。这种认识是否正确，还需要在企业发展的实践中进行检验，不断完善。同时，市场形势在不断变化中，企业环境在不断变化中，企业文化也要适应不断变化的形势，在实践中得到发展。通过企业文化落地，对企业识别系统进行检验，对企业理念进行验证，并进行修改完善和升华，从而实现坚持以人为本、提高员工素质、提高企业美誉、增强企业实力的企业文化建设目标。
　　企业文化落地中存在的问题
　　企业领导由于体制原因和经营压力，对企业很少进行理论思考。不少企业领导由于任期时间短，变动频繁，容易导致在任期内急功近利思想，追求短期业绩，对单位长远思考较少。从集团公司到各子分公司，＂揽活＂成为企业全部工作的＂龙头＂，甚至是＂龙脉＂。因此，企业各级领导对企业管理理论缺乏学习，对企业文化研究较少，导致企业管理和改革经常出现头疼医头、脚疼医脚的现象。企业系统管理的不断削弱和对项目的过分强调，导致生产经营工作的随意成分增大，出现项目经营亏损额增加、亏损面上升的现象，这与个别单位领导对企业发展缺少理论思考有一定关系。
　　人员缺乏，且专业知识不足，导致企业文化建设缺少有效措施。企业文化落地工作尽管全面展开，然而从实际情况来看，效果还不太理想。主要原因是从事企业文化专门工作的人员太少，未形成有效的机制。从目前集团各子分公司的情况来看，企业文化部和党委(群)工作部合并，人数多的一般有3至4人，少的只有一人，负责原党办、组织、宣传、工会、团委工作，有的还负责纪委工作，企业文化工作处于被动应付局面，加上党委(群)工作部人员更换较快，往往对工作还没有熟悉，就更换到新的工作岗位，又由新手承担起企业文化建设的责任，基本谈不上进入正常的工作状态。其他基层单位和项目部一般把企业文化工作放在办公室来负责，人员更没有经过专门的培训，根本不具备相关的企业文化知识，干好干不好全凭有关人员对企业文化工作的责任心。
　　系统职能部门没有把企业文化与本部门的管理工作进行结合。目前，集团提出并确定了＂大产业、大学校、大家庭、大舞台＂的企业理念、＂至精、至诚、更优、更新＂的企业精神、＂攻坚克险、创造明天＂的企业使命、＂做最难的，交最好的＂的企业宗旨和＂国内领先，世界著名＂的企业目标以及各个单项理念，但是，集团公司和各单位的系统管理部门在工作中还没有真正贯彻集团理念的意识，没有把企业文化融入到各项管理工作中，没有具体化为企业的各项制度和措施。企业系统管理工作中还存在着大量的与市场竞争要求背道而驰的计划经济管理成分和没有实行以人为本管理的机械管理因素。因此，企业理念要深入人心还有不少的工作要做。
　　集团项目管理体制正在完善之中，形不成企业文化建设的共识。目前，我们的项目管理还不是真正意义上的矩阵式管理，项目企业文化建设如何进行，尚没有明确的规定。项目部有集团公司下达的经济指标，工区有各子分公司下达的经济指标，项目和工区的经济压力很大，管理人员认为只要完成了下达指标，对本部领导就好交待，员工收入就有保障，甚至有与公司本部争利的思想意识，对集团的长远经营和发展认为与己无关，对企业文化建设不愿进行人员和资金投入。加上项目部人员有限，无力深入工区内部开展具体工作。工区内部作业层多为外部劳务队伍，工区管理人员认为只要生产进度上去了，安全质量没大的问题，开展集团的企业文化教育多此一举。因此，虽然在项目中看到的企业文化建设，如：标识宣传和标语口号居多，但还谈不上真正意义上的企业文化管理。
　　企业文化知识的缺乏和企业管理的缺陷使员工既渴望又不理解。经过几年来的宣传，员工都认识到企业文化是以人为本的新型管理，对企业发展很重要，每年有关加强企业文化建设的提案很多，要求加强企业文化建设的呼声很高，但大多数员工对企业文化具体知识了解不多，认为企业文化就是尊重职工的权利，对市场化的现代企业管理机制、对员工与企业发展的义务认识不够，容易回归到计划经济时代的福利追求上去。当前，集团企业文化理念还没有贯彻到企业管理的具体工作中，计划经济的弊端和市场管理的缺陷同时影响着企业管理优势的发挥。当某项改革措施一旦损害到员工自身的眼前利益时，员工往往从计划经济旧思路出发，对企业文化产生一些误解。这也说明当前企业文化落地是多么的迫切和重要。
　　如何让企业文化落地结果
　　领导要加强对企业发展的理论思考，成为企业发展的思想家。企业领导人是员工的领袖和组织者，从一定意义上来说，企业文化是在企业经营管理中居于支配地位的企业领导人的文化，企业领导人是企业文化落地的第一主体。企业主要领导人要敏感把握外界时代信息，结合企业当前实际，对企业发展进行战略思考，提出企业发展的思路和对策，推动观念转换和体制变革，并身体力行，率先垂范，成为企业发展的战略家、员工思想的引领者和企业文化的实践者。各单位每年要组织领导班子成员阅读企业文化书籍，组织中心组专题学习，向员工做企业文化讲座，以集团企业文化对员工进行灌输和引导，以企业领导人的发展思路统一员工思想，凝聚员工斗志，并为企业发展作贡献。
　　建立推进机制，充实机构人员，强化企业文化落地的指导监督。实施文化品牌战略，建立企业文化委员会进行宏观把握，形成集团公司党政组织策划和部署、主管部门负责组织、子(分)公司与指挥部推进、项目执行运作的企业文化建设推进机制。在明确各单位企业文化建设党政领导共同负责、行政领导是第一责任人的前提下，要稳定企业文化建设的机构和人员，明确专人从事企业文化工作，使之保持相对稳定，并通过定期办班培训、组织研讨和送出去培养等办法，不断提高企业文化建设能力和专业水平，使他们挑起本单位企业文化建设的重任。
　　各职能部门要把企业文化管理与本部门系统管理工作进行结合。从事系统管理的各职能部门要从集团企业理念的高度思考本部门的工作，整理与部门系统管理有关的企业核心理念和单项理念，提出系统管理的目标、规划、要求；落实职能部门的系统管理责任，加大考核和奖惩力度，提高系统管理的执行力。通过系统管理部门企业文化建设作用的发挥，把企业文化融入到集团各系统管理之中。
　　完善项目管理内容，改进项目考核办法，推动项目企业文化建设。要进一步完善项目管理内容，在项目矩阵式管理上增加企业文化管理框图，在项目部管理职责中增加＂企业文化管理＂的内容，在＂成本管理＂费用中增加企业文化建设费用。与此同时，要完善公司本部对项目的考核办法，既要有经济指标单项考核，也要有企业文化建设等内容在内的项目对企业发展贡献的综合考核，使项目当前经营和企业长远发展相结合。集团公司和各子分公司企业文化部门要加强指导，及时出台规范性操作文件和具体考核办法，推进项目企业文化建设的顺利进行。
　　增强价值认同，规范岗位行为，激励员工的企业文化建设热情。各单位要通过厂务公开、职代会、座谈会、报告会、通报会、恳谈会、交流会、思想动态调查、信访，以及报纸、广播、互联网等舆论媒介，及时了解员工对企业的想法和要求，增强企业与员工之间的沟通和互动；适时对员工开展企业文化有关知识培训；在员工中广泛开展规范岗位行为活动，开展岗位技能培训、岗位知识竞赛等，提升员工整体素质，铸就强有力的战斗团体。
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