创建战略型财务职能部门

　　对标是财务组织保持竞争力的一项重要工具，财务组织用它来判断采用最佳实践和改变业务流程的价值。为了评估财务职能部门的发展趋势并找出最佳实践，美国生产力与质量中心（APQC）对超过130个财务组织的绩效进行了评估，以此作为其开放标准对标协作（OSBC）调研的内容。
　　该调研涉及的关键流程有：财务战略和规划；内部控制；财资管理；收入结算（订单到付款）；总结算；固定资产和项目结算；应付账款和费用报告；税收薪资。
　　尽管企业就战略型财务职能部门以及＂不断增加的财务战略需求＂这一话题已谈了十多年之久，但是大多数公司承认，他们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上，但事实上大部分时间被用在了交易处理上。
　　不过，有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。根据其绩效，排在第一四分位数的财务组织仅将30%的全时工作当量（FTE）用于处理交易，将45%的资源用于决策支持和管理活动。
　　正确的人员组合并不一定代表经济、高效的运营。从整体成本的角度来看，该调研得出了三个重要结论，即：规模较大的公司财务成本相对较低；营收大致相当的公司在成本上存在显著差异；最大的差异在于财务组织架构（例如：是否有共享服务以及财务集中化水平）和IT组织架构（自动化水平或系统化整合的程度）的不同。
　　第一点并不让人感到意外，因为规模更大的公司能够利用规模效应。不过，在各自的收入区间中，有些公司的财务成本要比营收相当的其他公司高出16倍。
　　在所有决定成本的因素中，公司共享服务的范围对成本效益（除营收外）影响最大。从逻辑上来说，在注重交易处理的同时，人员是最大的成本因素，占所有财务职能部门成本的65%。
　　根据SAP公司的研究，一流企业会将其交易活动的效率最大化，以此为基础继续推进其战略。有一家在全球各地运营多种业务的制造商，一直在设法简化因收购增长战略而带来的复杂性，该制造商已经遵照此战略开展了超过60次收购和几乎同样次数的资产剥离（总计55次）。CEO希望组织主攻产品线占据领先地位的细分市场，同时退出不具竞争优势的市场。尽管该战略成功了，企业增长也得以持续，但运营问题开始浮出水面。每家被收购的企业都各有其独特的IT系统、财务部门和运营方法。这一结果导致了CFO的噩梦。CFO与对标公司合作并找出了生产力有待改进的财务部门，进一步找出了明显需要对照最佳实践进行改变的财务交易流程。
　　CFO决定实施共享服务以促进生产力的提升，尤其是在以交易为基础的部门。他决定从制定与薪资相关的共享服务开始着手，因为这方面的流程效率低下和缺乏自动化曾让他们深受其害。改善后的效果简直一流。财务中心的运营现在十分有效率，甚至在员工申请其他流程（预付现金、停止付款、手工支票等）时也能帮助公司盈利。使用直接存款和自助服务门户的内部客户所支付的费用要低于更喜欢进行纸张交易的内部客户。成功的关键是因为他们使用了服务水平协议，并且有一个考虑周到的绩效管理流程，从而能与客户一起建立和追踪生产力目标。
　　如果你希望降低成本或提高服务水平，你是应当寄希望于外包，还是把共享服务当作解决之道？无论公司规模大小，应用外包来降低成本的做法越来越普遍。比如说，APQC的OSBC调研发现，当三个或三个以上的职能部门被外包时，平均财务成本占收入的百分比仅为不外包组织的四分之一。
　　各公司通常会分阶段地实施外包，薪资和税收是第一个被外包的，固定资产、总结算和应收账款和费用则属于第二梯队。财务战略和规划、内部控制和财资管理通常不会外包出去，收入结算和订单到付款在未来有被外包的可能。
　　外包战略会随行业和公司规模的差异而有不同的应用。除在公用事业和能源领域的应用较为明显外，订单到付款至今尚未广泛外包。在这些领域，客户付款的数额较高并且往往会拖延付款，许多公司将其应收账款和信用职能外包，使用外部服务处理所有客户。这种情况下，当回|收账款的工作变得棘手时，公用事业组织可集中精力强制执行必要的收款手段，而外包服务则会继续与并未违反规定的大多数客户打交道。
　　充分发挥共享服务的作用
　　中小型公司也不得不开始以类似方式开展外包以提高效率。尽管共享服务能给大公司带来收益，但对小公司来说却不一定，因为后者的交易量并不总是足以在效率上体现相关差异。但从另一方面来说，外包能为业务不那么复杂或规模相对较小的公司带来明显的竞争优势。
　　各公司也喜欢应用共享服务：管理得当的话，共享服务可提高流程效果，同时有助于降低成本。根据OSBC调研的结果，绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务，因此财务职能部门成本花掉了企业营收的最大一部分。
　　一家消费者产品公司实施了共享服务，并逐渐改善了财务职能部门的绩效。这家公司对IT系统和组织都进行了优化。负责财务共享服务的人不断通过评估和追踪改进以优化财务职能部门。该公司的交易中心实现了各项职能的广泛自动化，从而从财务部门腾出人手来从事最能增加价值的客户导向型财务工作。
　　另一个例子则是一家应用共享服务已超过15年并对其技术基础进行变革的全球制药公司。这家公司形成了财务集中化的理念，并将其融入标准化、降低成本、加强控制和强化规模效应的长期战略。在此期间，公司经由20世纪90年代的一系列收购实现了企业的成长。应付账款从那时起就被纳入了共享服务的内容。这一流程在多个旧的系统中运行，但经过升级后被纳入全面的企业资源计划系统（ERP），母公司的交易即由该系统处理。现在该公司意识到，要提高这些流程的效率就不得不开展技术变革。因此，他们试|用了一种全面整合的账款支付手段，这种方法要求整合各个系统和开发必要的综合测量系统来追踪交易。
　　在另一个案例中，一家大型公用事业公司本着提高成本效率的初衷采用了共享服务。
　　该公用事业公司服务于一大片都市区，当地情况复杂多变且人口分散。共享服务中心的客户按各自收益的比例支付费用。绩效测量标准的制定则以全国其他地区的公用事业共享服务结果为基础。灵活的薪资共享服务系统帮助公司对流程进行了优化，并且大幅降低了周期时间。业务单位能够更快地找出问题（例如工作时间未达必要数量的员工），并在执行工资单之前进行处理。该公用事业公司继续对照同行业其他公司进行对标，以找出可供改进之处并减少重复劳动。
　　除了在这些改进中体现成本效率之外，共享服务还带来了意外收获，即薪资职能部门的员工能够承担具有长远影响的其他职责，例如制定新员工入职培训计划和提供财务管理方面的培训课程。随着承担的战略角色越来越多，财务部门得以提供全新的员工激励措施，并逐步降低过去高居不下的员工流失率。
　　提高财务职能部门的效率
　　APQC的OSBC调研再次证实了更有效地利用技术有助于提高企业的效率，同时逐步省下更多人力完成需要更强思考和管理能力的战略型任务。
　　首先，OSBC调研显示自动化程度更高的公司整体成本更低。财务流程的自动化程度超过66%的公司平均财务成本占营收的1.2%，而自动化程度较低的公司平均财务成本占营收的3.0%。例如，在依靠人工技巧或电子表格来进行成本核算和成本管理的公司，其平均流程成本是流程已实现自动化的公司的三倍。
　　更有趣的是，APQC在OSBC调研中发现，虽然更高的自动化程度意味着成本降低，但是自动化程度太低又会对报告制度形成损害。举例来说，自动化流程比例低于33%的公司中超过三分之二无法提供流程成本数据。在流程自动化程度较高的公司中，这一数字不到三分之一。OSBC调研人员在仔细研究了自动化的影响后发现，大部分核心财务流程使用的是套装软件（与结合人工流程使用的定制应用程序或电子表格相对），包括应收账款和应付账款、薪资、总结算和固定资产结算。因此，各公司在这些领域中已经成功降低了人员配置水平。
　　另一方面，向OSBC调研数据库提交数据的公司中只有不到40%在规划、预算编辑和预测以及现金管理流程应用了现成的套装软件。这些领域属于财务职能部门中人员最密集的流程。
　　OSBC调研还发现成本下降和IT技术复杂度之间有着内在联系。参加OSBC调研的公司称，在使用单一实例ERP软件和共用会计科目表时，平均成本明显降低。当他们使用多实例软件或甚至多种软件时，成本会比前一种情况高出50%。
　　增强财务职能部门的战略作用
　　财务职能部门使用整合的ERP系统后，还能以此为基础进一步增强其战略作用。如果公司制定了整合度更高的流程，规划和报告周期时间会大幅缩短，从而更迅速地提供重大决策所需的数据，帮助公司高管进行更明智的决策。例如，APQC的OSBC调研在检查预算编制周期时间或每月结账时发现，高度依赖人工流程或电子表格的公司平均需要90天来编制其年度预算，而依靠ERP系统的公司平均所需时间为62天。OSBC还指出，使用滚动预测的公司将年度预算编制平均时间从85天减少到了60天。而（通过技术和流程改进）每减少一天，参加OSBC调研的公司平均能节省33万美元的成本。
　　鉴于有效使用ERP可能带来的改进，财务专业人士已经证实，未来IT将会更多地接管职能部门的交易领域，他们自己则会负责决策支持和财务管理活动，增强财务部门的战略职能。这种前瞻性思维也体现在了OSBC调研中：尽管当前的重点放在了处理交易上，参加OSBC调研的企业都指出，三年之后他们会更多地参与决策支持和管理活动，这也显示出了这类更能体现战略作用的能力有多重要。
　　这些企业的经历大致说出了一个事实：
　　CFO和财务职能部门必须面对大量新的难题，包括许多与公司的核心战略目标相关的问题（例如增加股东财富）。CFO在以下领域的职能正对公司的健康发展起到至关重要的作用：平衡创收与成本效率；每日评估风险；灵活运用金融衍生物分散未来的风险；对盈利期望和创造股东价值的需求进行管理；缓冲汇率波动所带来的负面影响；管理公司的合规流程以确保公司所有运营活动符合政府监管条例。
　　然而，由于全球竞争加剧和监管限制的日益严格，管理盈利流和股东对这些盈利的期望对财务职能部门来说有着相当大的难度。为了达到财务上的卓越标准，公司需要多注意平衡运营效率和战略效果。这两者都需要大量的分析、数据，企业要为此投入许多时间进行管理，同时要求对非战略性运营流程加大自动化力度，解放人力以进行数据采集工作。
　　实际操作者的经验之谈
　　一家全球性的消费品公司用四步法和SAP软件创建了非常成功的战略型财务职能部门。
　　最后的结果：全球所有分公司的财务数据完全透明。该公司的CFO相信，产生现金是一家消费品公司的命脉，影响着组织的所有领域。事实上，现金是企业品牌战役成功与否的晴雨表；销售显示的是品牌的力量，并产生现金让企业得以在新的地区和产品领域开展品牌建设活动。为了培养监管和了解公司现金流的能力，该公司的CFO意识到他必须对以下领域出现的地域性、长期性的低效行为和数据难题采取措施：现金管理；外汇流程；资金转移；月底结账和应付账款。
　　在CFO看来，现金管理的问题象征着其他所有麻烦的源头。其流程是人为操作的，占用一天中的大部分时间，还会涌现大量错误。进一步的后果可能是在商业票|据市场错过机会，因为商业票|据市场内的利率会在一天之内发生多次变化；要想抓住机会，就要在每天一开始就了解现金头寸的情况。在CFO看来，以此为基础，财务职能部门可达成所有其他战略目标。
　　第一步，公司设立了标准化的新流程，每天核对银行账户，汇总现金，决定每天借入或投资的最终数额，加强控制，提高准确性，减少职能部门中所需的全时工作当量。在另一项改进工作中，全球供应商付款与银行付款系统进行了整合，客户收据被记录在总分类账中。之后公司可以对全球账户的所有信息进行每日核对。ERP系统中的联系人与每日现金头寸进行了关联，用以提供绩效报告和投资计算。
　　第二步，CFO将国外分公司的系统整合进主系统。这一策略确保他能看到世界各地分公司运营时的现金管理状态。
　　第三步，实施直通式处理流程，将付款根据付款数据直接汇入银行。某个单一平台使用从SAP®应付账款和财资应用程序中提取出来的付款文件处理所有类型的付款。实际上，中央财资部已经成为了公司遍布全球所有分公司的公司银行。公司认为直通式处理流程能够避免在处理不同国家的不同付款时因为出错而支付高昂代价。此外，外汇的直通式处理流程降低了该公司核对其运营的30种或更多货币的付款和收入的难度。
　　第四步对这个制定战略方法的流程进行了补充。最后的这一步包括将所有外汇和商品对冲协议输入系统，让公司不必通过第三方处理器就能自行核对。该公司这么做也是为了淘汰所有衍生物协议结算中的人工处理流程。公司不仅降低了成本，还在透明度和审计跟踪方面真正达到了萨班斯-奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）所需的标准。
　　在财务职能部门使用检查清单
　　最优秀的公司及其CFO认识到，随时可获取正确的信息，参考不同变量做出正确的选择，这一点十分重要。为了判断你的财务职能部门是否朝着战略性方法转变，你应当抽出点时间来判断企业的系统是否做到了以下几点：通过自动化、工作流和协作加快结账流程；通过提供历史和前瞻性意见（包括对标）加强业务分析和决策支持；部署可分析公司和公司资源的绩效管理工具；改善票|据开具、应收账款、收款、支付和财资方面的管理，实现现金流的最大化；通过全面的审计、更详细的报告和内控管理增强合规工作的效果。
　　除此之外，进行真正的系统化整合有助于你实现以下目标：制定战略构思、目标沟通和评估标准的闭环管理流程；使用内部和外部对标来监控关键战略成功要素的绩效；对于在闭环流程中整合全球战略规划和特定运营规划问题的财务规划流程，使用能支持此类流程的工具。
　　同样地，你也可以检查自己的财务软件是否提供以下内容，从而判断自己的前进方向是否正确：单一来源的财务信息（更有效地管理财务以外的业务流程的先决条件）；更及时地获取准确数据，以加强财务和运营方面的沟通；增强前端和后勤应用程序之间的一致性，让管理层更好地管理和追踪业务战略及决策；加强安全和控制，降低协议风险和监管机制合规性风险；改善可预测性，尤其是与预算相关的预测。
　　一位CFO承认：＂当我们在审视自己的财务职能部门和强化其战略作用的过程中领悟到流程简化的重要性之后，我们才意识到科技能帮助我们处理复杂的业务，让我们实现财务职能部门本该实现的战略目标。＂