蓝线管理的价值创造法

　　企业界有一个众所周知的真理：如果公司要创造价值，就应当对预期收入的现金价值大于支出的现金价值的项目进行系统的投资，其中的差额通常被称为净现值(NPV)。净现值大于零的项目会增值，而其他项目则会消灭价值。这些价值完全取决于投资项目可能带来的预期现金流，而不是管理者对现金流的预测。换句话说，所有的投资都有其固有的价值，而这个价值与管理层相信或假设的目标没有关联。
　　如果把固有价值与个人估计的价值弄混了，就会错误地将价格与价值等同。价格是市场机制调节下或双方或多方协商后的产物。对于任何物品，从消费类产品到股份，自愿进行交换的买家会对该物品认定一个价值，至少与价格一样高；而卖家认定的价值则不超过买方支付的价格。任一公司的价值都等于预期的未来自由现金流的现值减去资本的机会成本，而且没有理由假设买|卖双方围绕这家公司的股份协商的价格会与价值相等。
　　何为蓝线管理？
　　图1中的蓝线描绘的是一家公司的固有价值随着时间波动的情况。不论预期现金流或资本的机会成本何时发生变化，价值都会随之改变。例如，每次公司对正的净现值项目投资时，蓝线就会上扬。从这个角度来看，价值驱动型公司的总体目标可以这么来表达：
　　尽可能拉高蓝线。
　　很明显，这个概念的实际操作难点在于这条蓝线是不可观测的。要知道一家公司或资本投资提案的固有价值，就必须准确、即时地处理关于该提案的所有信息，了解在未来可能占主导地位的所有自然状态，以及每种潜在的自然状态实际发生的确切可能性，还要了解这些自然状态的现金流结果。因此，任何资产的固有价值都是无法观测的。
　　另一方面，价格是从对预期现金流所共同达成的预期中产生的，而不是来自推动固有价值的预期现金流本身。这些共同达成的预期—以及预期中暗含的未来事件的概率分布—反映出大多数人相信的意见。尽管这些预期可能是合理的估计，但却永远无法代替价值背后隐藏的真正的概率分布情况。
　　尽管从本质上说，蓝线是无法观测的，但它仍然代表着价值驱动型实体的目标。确实，蓝线的无法观测让创造价值变得如此之难。简而言之，所有的决策要么会创造价值，要么会消灭价值，不论管理者是否知道自己的决策属于哪一种。当然，由于人类的本性，管理者倾向于将注意力集中在自己能够直接观测的因素上。出于这一原因，世界各地的公司都非常依赖一套关键绩效指标(KPI)。许多公司相信，将管理的重点放在可观测和可衡量的KPI 上，公司就可以激励创造价值的行为。这种幼稚的信念消灭的价值简直多到令人发指。
　　对于一家上市公司来说，最方便观察的＂价值＂指标就是股价。确实，价值的创造有时会( 错误地) 表现为股价上升。可我们需要记住，股价不等于价值。这是市场对企业价值达成共识的评价，但无论何时也不能把股价当作真正的价值。为了澄清这一点，请看图2中的曲线。
　　红线描述的是股价随着时间而发生的变化。尽管我们不能百分之百地肯定，但我们相信红线会随着蓝线上下波动。随着价值与价格之间的差值变大，如果有精明的投资者正在寻找价值与价格不匹配的债券，他们就会采取适当的措施。如果股价明显被过度高估，他们就会抛售，甚至沽空；如果情况相反，他们就会买入。这些行动的实际效果是让股价随着蓝线波动。而这两条线分离的幅度( 例如股价与价值之间偏差的幅度) 能够体现市场效率、持股范围、追踪该公司价值的分析师的数量等因素。就价格与价值偏差的范围来说，宝洁(Procter & Gamble) 这样的行业巨头的偏差可能倒比一家小型生物科技公司要小得多。
　　以价格和价值之间的这种关联作为框架，我们现在可以把重点以价值创造为公司整体目标的做法称为＂蓝线管理＂。我们来将这种做法与＂红线管理＂进行对比，后一种做法注重绩效指标( 例如股价)，同时无视蓝线的情况。表面上可能宣称是以创造价值为目标，但实际情况并非如此。
　　总之，尽管红蓝双线永远也不会完全重合，但从足够长的时间段来看，两者之间会呈现高度的一致，这是由于财力雄厚的投资者会不停地寻找价格与价值不符的证券并从中获利。这表示，要想让人们有理由相信股价一定上扬，惟一途径就是进行决策，拉高蓝线。
　　如果管理者将时间或其他公司资源用于管理红线，几乎可以肯定，他挪用的这些资源会导致蓝线下滑。这就带来了一个有趣的结果，即试图推高股价的管理手段几乎肯定会拉低股价。相比之下，注重蓝线管理的公司根本不会试图＂管理＂其股价。他们任由资本市场决定股价。换句话说，股价高涨只是优秀管理的回报，而非目标。
　　股价并不是与红线管理作对的惟一因素。在所有现代组织中，管理者接触到的数据越来越多，这让他们能够追踪大量显示企业不同因素相对绩效的指标。这些指标中的每一个都能成为组织中任一个人或团队的工作重点。事实上，一旦有人意识到某个指标是被用来评价和衡量其绩效的，即使此人无法直接从该指标中获益，组织也很难不让此人出于粉饰其被人感知和衡量的绩效的目的，而去管理这项指标。遗憾的是，这类＂红线＂的价值不会超过股价。要在给定的时间段内以牺牲价值为代价来增加收入，很容易就能想到方法。重视价值与价格之间的正确因果关系是很重要的。
　　红线管理所包含的危险
　　在企业层面，许多红线行为是受高管人员操作股价的欲望驱使的。但是，类似的思维可能发生在组织的任何层级，主要是以误用KPI 的形式出现。如图3 所示，创造价值的目标是通过通常被称为价值驱动因子的行动和行为实现的。这些驱动因子是真正带动企业成功的行为和行动。包括激励员工、与客户和供应商关系，以及在工厂安装设备和机械等都属于这一类。
　　因为与价值驱动因子相关的行动和行为不可直接衡量，企业转而依靠KPI。这种指标充其量只能模糊反映价值驱动因子的管理效果。因此，指标不应被误认为等同于价值驱动因子，正如同我们不能将股价与固有价值混为一谈。
　　我们可以从几个方面找到红线管理的证据。首先，人们的诚信遭受拷问，他们被迫决定是要以价值为优先，还是进行以短期效果为核心、KPI 驱动型的决策，以换取职业和个人利益。其次，最高管理层会在组织内层层下达KPI 目标，寄希望于业务单位达成这些目标后，让最高管理层达成整个企业层面上的KPI 目标。
　　当这些指标被拿来与激励措施挂钩时又会产生新的问题，因为此时这些指标已经不再按照管理者原本赋予其的＂责任＂反映应该反映的真实情况了。由于对其进行管理的决策者的刻意所为，这些指标已经受到污染。这些指标原本对价值驱动因子的反映就不太准确，如今的干扰情况更加严重，用这些指标诊断实际问题或知识缺口就显得非常不靠谱。
　　由于组织中的所有人都会应付KPI，管理者根本不可能信赖这些指标，或以有意义的方式对其进行解读。因此，管理者也不能了解行为上的变化如何影响成果或价值创造。
　　考虑到即使是在最理想的情况下，区分正净现值项目与负净现值项目本身就存在一定难度，价值的创造在这种情况下根本无法进行，因为所有的数字或多或少都说了谎。
　　除此之外，如果公司采取激励措施鼓励员工在具体的指标上交付成果，员工会因此开始对指标进行管理，并且他们很快就会意识到，自己找不到一个与同事们共享或一致的目。他们会发现，不管组织声称其目的为何，绝对不会是创造价值。确实，即使高层管理者坚称他们依旧以价值为中心，并希望组织中的所有人也这么做，但中层管理者会明白，他们领取的薪酬会以在这些指标上交付的成果为基础，根本与价值创造无关。不论是上面所说的哪种情况，每个人都看不到共同的目标。大家无法达成一致，也不再为同一个目标而努力工作。
　　最终，如果组织继续采用红线管理的方法，最优秀的人( 例如价值创造潜力最大的人)会开始离开组织。为什么？正如我们上面提到的，价值意识深入人心，并且人们对其有本能的认识。其原因会牵涉到一个简单但是十分微妙的概念，我们称之为资本的机会成本。
　　＂资本＂这个词指的是资源，归根结底，说的就是＂能量＂。在进化过程中，能量总是供不应求，各物种要想生存下来，就只有适应不断变化的环境，以获取和有效利用维持生命所需的能量。只要将能量用于某次追击，就无法同时将其用于另一次追击—这就是能量的机会成本。
　　人类会本能地意识到，如果某种能量使用方式无法维持整个＂团队＂的健康—在属于我们远祖的时代，＂团队＂指的是一个人所属的部落；在现代社会，这个词指的是家庭、公司或国家—那它就不是理想的方式，除非这种方法发挥的功效或带来的幸福感能超过其他方式。净现值的概念包含了这些内容，即反映了所达成的幸福感( 客户为公司交付的产品或服务而感觉幸福感增加，从而在未来为公司返回自由现金流）以及用来交付产品和服务的资源的机会成本。由于这一概念能凭借直觉感知，文化背景不同的人( 接受或没接受过财务培训) 对于价值的创造或消灭都能有强烈的感应（可以将其看作脑内的＂价值量表＂)。
　　这个脑内的价值量表与人们心中的＂公平量表＂密切相连，因为在进化过程中，消灭部落价值( 低效地使用稀缺的能量) 的人会遭到惩罚或驱逐。这种惩罚可以恢复关于进化的公平感。在现代组织中，这种关于进化的公平感是导致士气滑落的主要诱因。如果红线管理的结果是让某些消灭了价值( 例如，为了实现增长目标) 的团队成员得到晋升，其他成员很快就会觉得不公平。最后，那些不愿参与这种不公平机制的人会离开团队，或者他们会留下，但却变得越来越满腹牢骚。他们会抑制自己在工作上发挥的能量，尸位素餐，不再以有意义的方式对组织做出贡献。
　　运用KPI 的蓝线法
　　在价值导向型企业中，KPI 的主要功能就是促进组织的学习，如果这些指标被用来与激励措施挂钩，那么它几乎必然得不到管理者足够的重视。
　　从根本上来说，价值创造的关键在于我们如何管理无知的状态。在一个不确定、纷繁芜杂的世界里，成功的企业文化应当让组织中的所有人持续不断地学习。在这样一种文化中，问对问题比写对答案更重要。换句话说，价值创造离不开试验。在以价值为基础的文化中，组织会容许甚至鼓励成员试错。如果管理者不得不屈从于＂结果为王＂的思维，那这种文化就不可能成为主流。
　　目标中反映的预期是基于对真实情况的不完美了解。随后，实际的KPI 结果会告诉我们对系统的了解有什么地方是不正确或不完整的。实际上，这些指标能够发出早期预警信号，即担当＂矿井中的金丝雀＂( 金丝雀过去曾用于检测瓦斯等无色无味的有毒气体泄露—编者注)。这些目标与KPI 结果之间的差异不可避免地会出乎我们的意料，但这也揭示出了新的问题，让我们能够弥补组织的知识缺口，并更快地解决问题。尽管如此，除非我们以行动支持，否则这个流程是行不通的。如果业务的管理基于KPI 结果，那么本该暴露出来的问题就会被压制、隐藏和无视。
　　绩效衡量系统必须揭示真相
　　由于许多公司高管容易将价值和股价弄混，并且相信实现KPI 目标就是创造价值，大量的财富就此被消灭。股东的价值不是来自更高的股价，而是来自正净现值的投资和其他能提升公司蓝线的活动。
　　同样，达到KPI 目标不能保证创造价值。如果管理者有管理这些指标的动机，这些指标就不再代表我们原本预期它能显示的情况。例如，销售增长和利润毫无疑问是重要的指标，但如果我们知道在某种程度上来说这些指标是虚假的，那我们还能如何去解读？KPI对于组织的学习来说是不可或缺的，但只有当公司的绩效衡量系统意在揭示真相，这一关键职能才能发挥作用。