持久的企业文化理念比较企业文化的差异

　　3优质的产品形象，是塑造良好企业形象的首要任务产品形象是企业形象的综合体现和缩影。在现代企业制度中，企业自己掌握自己的命运，自谋生存，自求发展。而生存发展的出路。则往往取决于企业的产品所带来的社会效益的好坏。首先，企业要提供优质产品形象，就要把质量视为企业的生命。产品的好坏不仅是经济问题，而且是关系到企业声誉、社会发展进步的政治问题，是企业文化最直接的反映。抓好产品形象这个重点，就能带动其他形象的同步提高。要把抓产品形象渗透到质量管理体系当中去，在干部职工中形成人人重视质量，个个严把质量关的良好风气。其次，要在竞争中求生存，创名牌，增强企业的知名度，创造出企业最佳效益。在市场经济中，随着统一、开放、竞争、有序的全国大市场的逐步形成，企业必须自觉地扩大自己的知名度，强化市场竞争。多出精品，使产品在市场中形成自身的文化优势。同时，要加强产品的对外宣传，富于个性的宣传是塑造企业形象的重要手段。辽宁省食品集团公司提出＂一切为了美味、营养和健康＂，作为公司的定语，是对企业特性产品牧场生的高度概括，又具有很好的引申和升华。4清正的领导形象，是塑造良好企业形象的关键企业领导在企业中的主导作用和自身示范能力是领导形象的具体体现，也是塑造良好企业形象的关键。首先，企业领导的作风，是企业形象的重要标志。有什么样的领导者，就有什么样的企业文化和企业形象。因此，企业领导干部要不断提高自身素质，既要成为真抓实干，精通业务与技术、善于经营、勇于创新的管理者，也要成为廉洁奉公、严于律己，具有献身精神的带头人。其次，要提高企业领导对企业文化的认识程度，成为企业文化建设的明白人。一是企业领导要将自己塑造成具有高品位的文化素养和现代管理观念的企业家，适应市场经济的需要，使企业在竞争中立于不败之地。
　　1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在那斯达克上市。1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%到85%。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，不难发现，其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。比尔·盖茨缔造了微软文化个性比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。
　　唯一不变的是变化本身。变是绝对的，不变是相对的，哲学的基本命题所有人都不陌生。但做为一个企业的基本文化理念，是变还是不变，如何变，变什么，现实中却仍然是个问题。我们接触和服务的多家大型企业，领导层对文化的重视与日俱增，但近来却频频听到具体文化工作部门的抱怨和困惑。集中的问题有三：搞运动。一个领导一个思想，随着领导层的更迭，企业的文化理念口号也随之变化，有时领导层调整频繁，文化理念、工作思路也如走马灯似变幻无常。没有长期规划，难以形成持续积淀，干部员工深受其累，无所适从。部门化。文化管理成了文化工作部门的事，绩效导向的整体氛围下，从上到下，更愿关注与绩效提升直接相关的业务工作，文化宣贯文化管理被边缘化，抽象上重视，现实中忽略。文化管理单纯成了文化工作部门的任务，难以推动，流于形式，雷声大雨点小。两张皮。文化理念与制度建设不统一，不匹配，不同步。文化软约束不能与制度硬约束有机结合，制度建设过程中不能体现文化导向，文化建设中不能以制度形式固化。说得与做得不一样，甚至相互矛盾。使得所宣贯的文化理念，在员工心中难以有公信力和权威感。这些问题的存在，势必会让文化工作形式化、表面化、功利化。尤其是文化理念的朝令夕改，对企业文化的建设与管理，伤害很大，影响深远。有必要在理论上、实践上深入探讨，寻找到适合中国企业体制特征的，切实可行的操作办法与运行策略。众所周知，企业文化的理念体系通常可分为两个层次：核心理念与应用理念。核心理念即企业的核心价值观和共同愿景，是指导企业成长的基本哲学和灵魂。应用理念是在核心理念基础上延伸出的，在各个业务领域的运用和表现，如市场理念、人才理念、服务理念等等。核心理念决定了一个企业精神层面的基本基因，决定了一个企业的社会属性和团队个性。
　　成功企业机构的共同点是它们拥有一种独特的文化。文化与公司的每一方面的事物都有联系，例如：公司的主导思想，价值观，信念，对什么事是可取的，什么事是不可取的判断和推理方式等；文化还与一个公司能为市场提供的产品和服务的公司技术有关，如技能、技巧、机器设备和技术；文化也与一个公司所采用的组织类型有关，其组织形式可以使该组织的成员在各项工作中与他人有效地协作。通过文化途径是我们能够找到的树立和培育一个组织所期望的品格，如创业精神、质量意识、服务为本、灵活应变等品质的最好方式。人们可以发现价值观的形成是组织鼓励、培训和发展制度的产物，是一个公司的发展历史进程中和现实的经营行为的产物，也是一个组织信息交流等方面的产物。事实上，这也是一种对组织文化加以审视的方法。审视或构想一个公司的文化，什么是它的着眼点呢？这一着眼点就是，要能够使你看到这种文化都拥有什么和为什么能够拥有它。例如，你可以从了解一个公司为什么要制定这种经营战略开始，然后了解它的优缺点以及在执行过程中所产生的影响。这样你就可以综合分析这个组织的动作、士气、生产力和服务为什么处于这一水平，并知道你能够去做什么。构建企业文化的关键点在于组织机构内的文化差别、民族差异性以及协调各文化的机制。现在有越来越多公司的经营已真正全球化，也有越来越多人发现世界经济有飘忽不定、忽高忽低的动荡性。面对这种起伏不定的全球竞争，常常出现难以预料的情况和问题。如果你想竞争就必须具有极为高超的应变手段，而且你必须有一个善于随机应变的组织机构，它能够及时＂换挡＂，改变路线，而且这种转换不是以年而是以月，甚至以周来计算。要达到这一要求，就必须使这些你从来没有梦想过的品格在你的组织中深深扎根。
　　关键词:持久的企业文化理念比较,企业文化的差异