用制度防止一把手变一霸手
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国有企业＂一把手＂是企业生产经营的核心。一个好的一把手能够带领企业在激烈的市场竞争中乘风破浪、创造佳绩，而一个不讲规矩且怀有私心的领导人，就会将＂一把手＂变成企业的＂一霸手＂，给企业生产经营带来破坏性影响，严重的甚至会搞垮一个企业。对一把手的监督管理是国有企业30年来不断研究和探索的一个课题，如何既能保证一把手放开手脚开拓创新、大胆管理，同时又让权力得到监督与制约，是企业主管单位和部门面临的艰巨任务。下面，笔者从当前国有企业中对一把手管理的薄弱环节入手，提出五个方面的措施。
完善董事会、监事会制度
自上世纪80年代起，＂现代企业制度＂和＂法人治理结构＂的概念就开始引入中国，成为企业管理体制的发展方向。但橘生淮北便为枳，好的东西一进中国，便形成具有＂中国特色＂的文化现象。在许多国有企业中，董事会和监事会只是为了对应＂现代企业制度＂而拼凑的角色，在企业中往往是聋子的耳朵，几乎起不到任何实际作用。一些单位的董事长与法人代表、总经理职务相重叠，董事会成员与管理层人员高度一致；监事会成员虽然内外各半，但一年开不了一次会，开会也只是走走过场，不能真正发挥监督作用。这样的管理体制根本谈不上现代企业管理，无法形成权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间相互制衡的运行机制。
要改变这一现状，就必须以认真负责的态度做实各单位的董事会和监事会，并严格按照章程和制度运作。一是要将董事长与企业法人代表或总经理分设。两个职务合在一起，就像是评委与选手都是一个人，纯属自娱自乐，根本无法做到有效制约；二是在各公司董事会中非执行董事应占多数，执行董事占少数；三是减少董事会和经理层职务重叠、减少一人兼任多个单位董事现象，以保证董事发挥作用；四是要以制度的形式将企业的决策权与执行权分开，实行董事会集体决策；五是提高董事和监事的专业素质，保证其有能力履行决策、监督管理的职责，同时要强化外部董事的决策和监管职能，不能让他们成为空挂的职务；六是要按《公司法》和公司章程规范，落实董事、董事会与监事、监事会的职权，全面提高企业规范运作的水平；七是监事会成员有知晓企业重大经营活动的权力，包括信息通报、材料提供、参加相关会议等，使企业经营活动得到正常的监控。
建立企业重大事项民主决策制度。
在一个企业中，一把手变成＂一霸手＂最典型的表现就是喜欢搞＂一言堂＂，不管大事小事统统由自己说了算，容不得别人提意见和建议，唯我独尊，长此以往，堵塞了言路，破坏了制度，搞坏了风气。企业要用制度来管住一把手，让其在制度允许的范围内行事。过去国资委等央企主管部门都制定过相关的规定，如董事会、总经理办公会、企务公开等规章制度，但在执行过程中发现漏洞较多，渐渐就被一些一把手束之高阁，照样在重大事项决策时我行我素。
在建立相关企业重大事项民主决策制度时，要注意四个问题。一是制定的制度要具有可操作性。制度的建立要立足于企业的实际，不能不顾实际情况生搬硬套，这样的制度就会在实际操作中遇到执行难的问题，使其最终流于形式。在制定制度时，要将那些似是而非、莫棱两可、外延与内涵界定不清晰的东西尽量剔除，让执行者一看就知道该如何做；二是内容尽量简单，不要弄得繁杂。制度一弄复杂，平时不大容易一下记住，执行起来要一条条地对照，久而久之，这样的制度就渐渐被人们淡化直到遗忘。三是要明确什么属于企业重大事项。在这一点上许多企业就做得十分暧昧——明明是一些鸡毛蒜皮的事，却非要上纲上线地硬往重大事项上扯，而那些重大的人事、资金、经营决策、战略发展等问题却难被纳入其中，避重就轻成为一些领导人员规避民主决策的灵丹妙药；四是要有决策的监督与惩处机制。建立了规矩如果不执行，又没有人来干预，更没有机制来处置，那这样的制度又将成为一纸空文，起不到任何作用。
强化职代会监督职能。
《全民所有制工业企业职工代表大会条例》对职工代表大会的性质作了明确规定：职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构。目前在一些国有企业中，每年的两级职代会都增加了民主评议领导干部的程序，这对领导人员形成了一种压力，让领导人员必须在管理企业过程中遵守制度、循规蹈矩。
如何让职代会成为监督企业主要负责人的有效工具？如果仅仅凭借一年一次的职工代表民主测评，那样就又会陷入自欺欺人的陷阱里。要发挥好职代会各专门委员会的日常监督职能。在两级职代会中，建立有诸如＂企业民主管理专门工作委员会＂这样的监督机构，虽然不是专业的全职机构，但是人员却大都是企业中层管理干部兼任，对企业管理工作情况、程序和制度十分熟悉。在这里同样会出现两个关键的因素：一是人员的选定，二是对制度的监督态度。专业工作委员会不能成为一个应景的机构，找一些人滥竽充数，而是在人员选定时就应注意选择那些正直、有责任心、敢于提出意见的人。有了好的人选和制度，还必须要有人牵头组织，主要是对企业重大事项和涉及民主管理方面的制度执行情况的监督检查。目前在各单位，专门委员会一年几乎不开任何会议，这样的机构，成立与否没有任何区别。只有建立起相关的监督制度，并按照制度嚴格执行，才能有效地发挥专业委员会的监督职能，促进企业民主管理工作顺利进行；只有各个专业监督机构真正发挥了作用，才能让一把手感觉到监督的力量，才能在日常工作中自觉维护民主管理的制度与氛围，自觉将权力放置在阳光下，去接受来自各方面的监督。
加大上级主管部门的干部管理力度
上级主管部门主要是干部管理等机构，当然也包括与此相关的职能部门。在中国这个讲求＂官本位＂的社会中，为官者最忌惮和最在乎的就是掌握自己顶上＂乌纱＂的人，那些在职工群众面前无所顾忌的一把手，一旦遇到上级主管领导和主管部门的人，再张扬的个性也会变得收敛，这就说明在对一把手的监督管理中，上级部门在各种制约力量中最具现实作用。主管部门要多掌握各单位一把手的为政情况。我们的主管部门在考察干部时要有选择性地选择不同圈子、不同评价标准的人员参与，如果让被考察人牵着鼻子走，那这样的考察结果并不具有真实性和说服力。现在上级干部管理部门和纪委在每年的下级单位职代会期间选择单位人员进行一对一的谈话方式很不错。只有让被考察单位参与谈话的人员感觉到安全和保密，感觉到组织严肃认真的态度，才有可能将真实的情况向上级反映。除了会议期间的干部考察，主管部门还应主动走进基层了解情况，听取班子成员和一线职工对单位一把手的工作评价，利用这样的机会了解企业主要负责人在执行有关规定、重大事项民主决策，以及工作作风等方面的情况，发现问题及时处理，将一把手的霸气作风消灭在萌芽状态，将其引导到正常的轨道中来。这既是干部主管部门应该具有的职能和作风，更体现了对下级单位一把手的关爱和保护。
加大制度的执行力
再好的制度，如果在实际工作中得不到贯彻与执行，那么所有的制度就失去了其应有的作用与意义。其实反思我们的管理工作，我们欠缺的往往不是制度，在几十年的生产经营实践中，国有企业可以说制定了较为完善的管理制度，但为什么我们的管理成效却不尽如人意呢？这里面就是制度执行力的问题。我们的制度在执行过程中，往往出现＂逐级递减＂效应，这种状况已成为制约国有企业健康发展的一种低俗企业文化，并且已根深蒂固地存在于管理的各个环节中。加大制度的执行力，关键在领导，这个＂领导＂不是企业一把手本人，而是上级主管领导。领导是一个组织的领军人物，其意志力决定了所属企业的管理成效与管理结果。只要主管领导重视制度建设，重视制度的执行力，就会引起部门和下级单位的重视，在制度执行过程中就会少走样、少递减，因此对一把手的约束和威慑就会始终存在，让其在管理决策过程中自觉地遵守有关规定。加大制度的执行力，还要依赖企业整体执行文化的培养。执行力说到底是一种工作作风，是一种沉淀的企业文化，是在长期生产实践中培养的企业特性。要通过作风整顿、末位淘汰、绩效考核等措施，从一点一滴起培养和树立企业从业人员的执行文化。当一个企业的执行力得以提高，制度就不再是空中楼阁，而是会落地生根，成为组织和个人时时对照的工具。
我们建立和完善制度就是首先将管理的对象当作＂小人＂。有了完善的制度，＂小人＂也会变成＂君子＂；与此相反，首先就将管理对象当作＂君子＂，其结果只怕会让人失望和触目惊心。所以，建立和完善相关管理制度，着实提高企业制度的执行力，才能有效防止企业＂一霸手＂的产生，推动企业健康持续地向前发展。
（作者单位：中国葛洲坝集团第五工程有限公司）
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