我是如何学会经营公司的

　　我是个大器晚成的领导人。我之所以从未试图去经营点什么，原因之一就是我总是有一种强烈的控制欲。看起来这好像是个当老板的充分理由，但我总是想，如果让别人按照他们自己的而不是我的方式去行事，这几乎是无法忍受的。
　　那是在近10年前，我50岁的时候，我创办了一家由几名员工组成的公司。在公司发展的早期阶段，大部分工作都是由我来做。我根据自己写的一本书为公司定下基调，举办研讨班，并亲自承担了几乎所有的销售工作。
　　在经济繁荣期，我们幸运地签下了几个大客户，我被这好运冲昏了头脑，以为我们正在沿着正确的路线前进。我们招收了更多的员工，在销售或交付成果间歇那难得的闲暇时刻，我开始思索做一位领导人究竟意味着什么。
　　接下来，到了2008年，经济衰退骤然来袭，大客户逐渐流失。此时我才恍然大悟，原来我们只是创造了几款产品，但我还没有建立起一家真正的公司。我们几乎没有基础设施。因此我决定，我们必须继续增长，否则最终将难逃消亡的命运。
　　当时，虽然每家公司都在裁员，而且我们的收入也在下降，但我们还是继续招聘新员工。我们增加了一个营销团队、一个销售团队、一位运营主管，还有一位财务主管。我们聘请一家公司为我即将出版的一本新书做市场营销和宣传，还请另一家公司帮助我们策划了一次重大的品牌再造。
　　起初，我总是试图插手每个细节。只要有人的做法与我有所不同，我就会感到反胃。我总是想把每件工作都做些修改——我告诉自己说，这是为了公司好。但是，只要我每项决策都亲自参与，决策就会堆积如山，员工们也变得越来越沮丧。
　　我记得自己从未有意识地做出过赋予员工更多自主权的决策，但我开始注意到，当我不去指手划脚时，其他人的工作能力往往会大幅提高。他们承担起新的职责，发起新的举措。我能感觉到他们对工作的热情日益高涨。
　　我们新请来的协助者在评级上达到了我的标准，有时甚至更优秀。于是我开始渐渐放手，将工作范围限定为向最资深的高管提供服务。后来，我发现那些最优秀的协助者能把这项工作做得和我一样好。于是我又进一步退居幕后。
　　我们的营销主管以及她的团队很快证明，他们对自己的工作比我要擅长得多。销售主管及其团队也是如此。运营方面我一直不太在行，但我给予运营主管的自由度越大，她承担的责任就越多，做出的贡献也越多。
　　令我吃惊的是，形势虽然发生了变化，但我并未因此而觉得自己的地位受到了威胁，反而是备感振奋。
　　我们告诉客户说，领导人最基本的角色就是＂首席能量官＂(Chief Energy Officer)——动员、激励、关注、鼓舞自己的员工，并不断地为他们补充能源。因此，我不再仅仅将自己视为公司的中心，而是更多地担当起首席拉拉队长的角色。
　　如今，我的一项主要工作就是不断地提醒公司中的每个人我是多么相信他们，确保他们能获得完成工作所需的资源，并让大家始终热爱并关注我们伟大的雄心壮志：改变这个世界的工作方式。
　　如今，我不再尝试大包大揽，而是将精力集中在少数几项工作上，因为我仍然认为，在这些领域我可以创造独一无二的价值。这些工作包括奠定基调、创建内容和撰写博客，全都是我喜欢做的。我仍然热爱销售、协调和营销，不过在这些方面我不再过多地插手。
　　我工作中的另一项职责——在此刻是最艰难的——就是让大家负起责任来。这并不是告诉大家如何完成自己的工作，而是对成功做出明确的定义，然后要求大家负责交付这些成果。
　　当你告诉员工他们没有完成任务时，尤其难以启齿。最糟糕的是让员工离开，因为这总是会造成伤害，尤其是在当前的经济状况下。与此同时，我也逐渐认识到，自主权和问责制是难解难分的。这是一种成熟的价值交换——每一方都要付出才能获得回报——只有双方都能履行承诺时，交易才能成功。
　　假如10年前你对我说，我的公司将遵循这样的发展道路，那么我多半会说，这好像不怎么吸引人嘛。虽然如今公司一切感觉良好，但也是苦乐参半。我真心地相信，我的工作越是成功，我对公司的重要性就越低。总有一天，我会继续向下一个目标前进。
　　不过，从前所发生的一切也带给我许多快乐，这种快乐不全是来自我自己，更多地是因为我为他人赋予权力，让他们在服务于我们共同信仰的使命时，不断地进步。