关于集团化企业培训项目设计与落地的现状及解决措施
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摘 要：面对变幻莫测的外部环境，各个组织越发关注人才发展与培养，以便求胜于未知，从容应对未来的诸多挑战。多年的努力，使我们的培训水平已有长足进步，但是我们仍然可以看到非常大的精进空间。为了能够全速、全力的支持我们组织的长远发展，我们能提供的所有培训项目，必须是显著且有效推动企业战略的实施，提升员工绩效的。
关键词：培训项目设计与落地;培训转化
在当今竞争激烈，不断精进与创新的全球经济格局中，没有一个组织能够保证一直可以领先，一直屹立不倒。当我们的竞争者不断优化与提升，不断创新与进步，而我们依然驻足不前或者说成长速度落后于他们，那么所有的经济格局将会被打破，我们的组织将落后于他人。
保持组织的鲜活和战斗力是每个企业共同关注的主题，而对其产生决定性影响的因素之一就是人才。GE内部有一个公式：E=Q*A。E是指变革成功，Q是指决策质量，A是团队对决策的认同的程度。对于这个公式有一个注释：90%失败的变革项目都有一个很高质量的Q，换句话说，失败的主要原因是团队对目标缺乏认同度。人的因素成为变革成败的关键性因素。A包含了两层含义：一是人在意愿上对于目标深度认同，二是团队在能力得跟得上。然而这样的人才的产生仅仅依靠招聘是不现实的，更多地依赖于内部的培养机制。这一点毋庸置疑，也无须过多的讨论。
大大小小的组织或多或少的进行和组织过员工培训，但是究竟效果如何呢？IBM的一项面向全球CEO的调查显示，80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，同一份问卷中，却有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者说是针对性不强的。那么为什么会是这样呢？我们来看看下面这张表：
柯氏四级培训评估模式（Kirkpatrick Model）由国际著名学者威斯康星大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
目前，很多企业组织的培训，多是简单的开发或是购买一个课程，没有使用必要的培训项目开发逻辑和方法进行设计，致使结果的评估多停留在一级或是二级，而真正能够做到上接战略下接绩效的培训，评估结果要达到三级或四级。这种差距就造成很多人认为培训无用，培训无效。这种现象在企业非常普遍，然而对于集团管控的企业，由于其业态更复杂，管理层级较多，人员规模更大、职级更多，岗位设置更加健全，地域分布更分散等原因，对培训项目的设计和操作提出了更多的挑战，也随之产生更多的问题，主要问题有以下几个方面。
一、培训项目难以覆盖主要培训需要
很多集团总部培训管理部门会由于资源、地域等原因，往往会立足于集团总部的角度，针对性选择部分重点员工或者是有共性需求的对象进行培训项目的设计，多为通用类的和领导力类，如：新员工入职培训、管培生培训、高潜人才培训以及领导力培训项目等。而所谓的＂个性化＂培训需求，很多为专业培训就选择暂缓或者是布置给下属单位的教管人员，如：区域级教育培训部门或者分公司级培训部门。然而很多下属单位教管人员由于人力、时间、资源的原因无暇安排或者是由于专业能力的限制，设计的培训项目在匹配培训效果方面效果并不理想。但是这些＂个性化＂需求在各个单位中对于业务的影响是至关重要的。
二、下属单位在操作部分培训项目时标准化程度不高，降低培训效果
优秀的培训项目设计是经过谨慎的调研，分析、设计、开发以及评估后形成的培训项目，他对于整个项目的实施有比较高的要求，而这些要求直接影响着培训结果。很多集团化企业总部培训部门的培训项目设计的很不错，在总部操作层面上，也实行的非常好，但是一到下一级管理单位，就走样，就出现各种问题，效果就可想而知了。
三、培训项目没有进行必要的＂本地化和本土化＂，致使＂水土不服＂
培训项目的标准化是至关重要的，但是面对集团化企业的不同业态、不同国家的文化，不同区域的人员特点，要进行必要的＂本地化和本土化＂，而这个尺度的把控直接影响着培训结果。
四、把课件的设计、教学活动的设计理解为＂培训项目的设计＂
部分企业仅仅关注了课件的设计、课堂上的教学方法的使用，而忽视了培训项目的设计的关键，造成课堂上精彩纷呈，课后对绩效改进却没有什么效果或者效果不明显。根据众多知名公司如通用电气公司、德勤集团等使用的6D原则，如下图：
我们可以了解到好的培训项目与低效的培训项目之间的差异就在于培训项目再多大程度上与真实的业务需求相关联，以及培训项目前期准备工作是否充分，培训后是否实施学习转化与跟进。
（一）教管人员和内部讲师对于培训项目设计的技能有待提高
集团总部的教育培训部门的从业人员相对比较专业，岗位设置也较为健全。但是其下属单位很多由于各种情况制约，多为一人多岗。即便是专人专岗，在培训项目方面的经验也比较有限。很多企业会建立自己的内部讲师体系，选用人员多为各个业务口的骨干或者管理者，他们在专业方面有着丰富的经验。但是很多企业对于内部讲师的培养和管理体系设计水平参差不齐。有些企业虽然对内部讲师进行了必要的培训，但是在课程设计上更注重了培训呈现技巧和课件设计和制作，有些企业甚至没有做什么培训，就让老师开发课程并授课。
（二）外部采购的培训课程转化有限
邀请外部講师和培训机构到企业进行培训，这是一种吸取外部经验的好方式和渠道。但是并非所有的教管人员在采购之前会对企业进行严格的培训需求分析，与外部讲师或者机构一起确定合理的培训方案，包括后期的转化促动方案，致使培训的针对性不强。
针对以上问题，提出五条改进建议：
1.清晰界定总部以及下属单位教育管理人员在培训项目设计与执行方面的职责与权限。根据各个集团的组织框架，进一步明确并合理界定各个层级教管人员在培训项目的设计方面的权利、责任和义务。例如：总部负责的重点是什么项目，权利和职责是什么，各个下属单位承担哪些培训项目的设计与落地等等。
2.梳理培训项目设计和落地方面的流程和制度并予以执行。在明确职责的基础上，对培训项目设计与落地方面的制度和流程进行梳理和发布，例如：下属单位如何申报所在单位设计的培训项目，完成哪些审批可以予以实施等。集团也可以设置一定的绩效要求和激励方案，例如：每个单位每年的开发任务是多少？培训效果如何？针对优秀的培训项目予以评定、嘉奖，并组织向其他单位进行分享等。
3.对内部教管人员和内部培训师进行必要的培训。要统一集团各级教管人员和内部讲师对于培训有效性的认识，要明确所有的培训都是为了企业的战略和绩效服务的。在此基础上对大家进行必要的培训项目设计技能培训。至于内部讲师，建议根据讲师的定位与水平，在合适的阶段给予合适的培训。例如：有些企业的内部讲师会按照水平与资历分成三个级别，很多讲师在基础阶段，设计培训项目的内容太过挑战，实用性不强，所以可以安排在中、高级进行。针对集团总部设计完成的培训项目需要下属单位落地执行的，建议给予培训项目介绍、拆课等内容的培训外，还应给予培训项目的操作指引，包含操作流程，内部说明，关键点，本地化＂标准＂和注意事项等。在总部操作时，尽量让下属单位先观摩学习后复制，这样的效果更好。
4.在与培训机构合作时要运用培训项目设计的思路与方法。要运用培训项目设计的方法分析培训需求，在合理界定业务收益的基础上选择合适的合作讲师或者是培训机构，而不能由于市面上哪个课程比较火，就选哪个。选择后，要共同研讨和设计培训方案并予以推进落实。
5.加强企业内部培训效果的评估。很多企业的培训结束是以合影、颁发证书、把好评如潮的图片和现场培训精彩环节的图片转发到朋友圈为止的。这个与我们追求的培训效果是有巨大差异的。培训的终点线不是课堂学习的结束，而是绩效改进的达成。要从集团总部自上而下的逐级要求并强化培训效果的评估，持续追踪培训转化。
综上所述，基于集团化企业的特点，推动培训项目的设计与落地不是一蹴即就的事情，需要一定的时间统一、优化、并持续精进。但是只要我们有意识的推进，有计划有步骤的实施，突破那个临界点，我们会看到爆发式的成长，大家会感受到我们的培训越来越有效！
参考文献：
[1]（美）卡尔霍恩.威克;罗伊.威洛克等著.将培训转化为商业结果——学习发展项目的6D法则[M].电子工业出版社.
[2]田俊國.上接战略下接绩效——培训就该这么搞[M].北京联合出版公司.
[3]（美）詹姆斯.D.柯克帕特里克和唐纳德.L.柯克帕特里克.如何做好培训评估——柯氏四级评估法[M].奚卫华，林祝君.北京：机械工业出版社.