激励员工的种方法

　　人的动机和行为取决于人的内部和外部因素，所以对激励方法的研究也是从这两个方面入手。这两个因素中，内因是决定性因素，外因虽然影响很大，但也必须通过内因发挥作用。
　　激励的方式有很多，比如设定目标，引导行为;鼓励参与，促进行为;改善培训，促进发展;设定模型，提供模型;物质奖励、荣誉表彰;等等，著名学者劳伦斯·彼得总结了《彼得原理》中的14种激励方法，也有很大的借鉴意义。经理人小编分享激励员工的13种方法。
　　1.工资法。
　　只要你做得好，你就能得到报酬。
　　彼得认为，如果工资要被视为有效的诱因，必须满足一些先决条件。工资很重要，每个人都可以拿到。但是，工资再重要，也绝不是刺激工作的最佳激励，除非和工作绩效直接相关。
　　2.推广方式。
　　只有当晋升的候选人有资格胜任新工作时，他才会把晋升视为一种奖励。
　　在雇佣各种专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的晋升管理制度。这样每个专业领域都有自己特殊的晋升模式，不会出现优秀的研究人员或技术专家被奖励晋升为不称职的管理人员的情况。传统的晋升制度缺乏有效的奖励制度应有的灵活性。在一个健全高效的奖励体系中，奖励应该触手可及，必须伴随着优秀的业绩，必须在合理的时间内完成，才能发挥应有的作用。然而，很少有组织能做到这一点。
　　3.身份法。
　　系统地提高优秀员工的职位，以鼓励他们。
　　使各级员工的工作环境体现出各自的＂地位＂，但这种方法要与企业的特点完全协调。
　　4.效率法。
　　鼓励员工相信效率是薪酬的基础。
　　如果要用薪酬作为激励来激励员工的工作能力，前提是员工把工作效率作为薪酬的基础。一个管理者不可能知道薪酬对员工是否重要，但只要他按照公司既定的薪酬政策奖励优秀的员工，他就能够在以效率为薪酬基础的基础上激发员工的工作动力。
　　5.推荐方法。
　　根据表现，奖惩分明。
　　如果奖励与绩效密切相关，那么奖励应该足够明显，让人感觉到有和没有的区别。这个概念不仅适用于薪酬体系，也适用于其他奖励体系。
　　业绩差的员工加薪5%，业绩突出的员工加薪10%，是不明智的。不同的人对这个奖励制度有不同的看法。然而，事实一再证明，这并不能有效地提高员工的积极性，增强他们的贡献。
　　奖励表现好的员工，只奖励表现最差的员工。
　　6.盈利方式。
　　让所有员工分享利润，让公司成为合作企业，让每一个员工都有机会成为企业的＂主人＂。
　　7.保护法。
　　福利应该为员工提供实质性的保障和有意义的享受。
　　通过额外的福利手段，为员工提供保障和享受，从而增强其工作能力。员工表现好的时候以福利为奖励，不仅是好成绩的诱因，还可以加强整个系统各个层面的工作。
　　8.食品店。
　　让每个员工都有选择自己想要的报酬的权利。
　　＂彼得食品店＂，或＂自助餐厅薪酬和饮料＂和＂超级市场概念＂，通过员工自己的选择实现个性化薪酬的理想。员工可以在个人职业生涯的不同阶段选择最符合自己需求的薪酬方式，为了获得薪酬，愿意尽最大努力发挥自己的工作潜力。
　　9.目标方法。
　　如果你想鼓励和强化员工的业绩，那就明确告诉他们的工作目标是什么，并提供足够的反馈来回报他们的贡献。
　　明确的工作目标不仅明确传达员工的工作职责，也是评价其工作绩效的客观标准。
　　10.参与法。
　　奖励团体表现。
　　对很多人来说，最强的动力来自于工作本身的挑战，成就一番事业的渴望，和自己所仰慕的人亲近的机会。
　　有时候，我们不能以一个员工的表现来决定薪酬水平，但我们必须以团队表现作为薪酬的基础。然后，团体薪酬计划可以增强员工的合作精神。
　　11.授权法。
　　为那些有能力发展创造力的人提供机会。
　　之所以很多能力强的人会遇到强烈的挫败感，是因为受不了官僚们制定的规章制度和各种捆绑。如果一家公司授权一名有才华的员工以自己的方式工作，或者管理他负责的部门，这可能会把沮丧变成满足。这种管理风格注重实际目标，而不是死板的流程。当主管尊重有能力的人，并将这种尊重转化为员工充分发挥个人创造力的自由时，工作效率肯定会直线上升。这样，员工不仅能满足自我实现的需要，还能让他们感到受到重视和尊重。
　　12.赞美法。
　　传达你对员工出色表现的赞赏。
　　表扬和认可的来源与我们对表扬和认可的评价有关。当你不信任的人夸你的时候，你可能会怀疑他是不是有别的意图。领导者必须用真诚善意的赞美与员工沟通，在共同的目标下形成团队合作。
　　13.名誉法。
　　与各行各业的优秀员工沟通。
　　在传统等级制度的组织下，沟通往往是由权重高的人来传递。不管他们的优点是什么，员工只允许和他们的直接主管交流。
　　脱离传统的管理方式，每一级都会提供更多的晋升机会，也能让员工在胜任愉快的岗位上获得更多的奖励。在一个循环的等级系统中，那些由于出色的表现而在他们的等级中上升到最高位置的人可以与组织的更高层进行更密切的沟通。这个制度可以激励各级最有能力的成员，让他们愿意留在原来的岗位上，继续发挥自己的才能。如果再升一级，他不仅会从鸡头变成牛尾，地位也会直线下降，可能永远也不会跻身这个级别的高层。
　　在一个循环的层级体系中，高管直接与每一层最优秀的员工沟通，不仅可以提升每一层的口碑，还可以为高层决策者提供最直接、最有效、最实用的来自各个层面的建议。