工作时间越来越长是你抓不住重点

　　01、工作时间越来越长，咋就停不下来？
　　室友的师姐最近工作上碰到点问题，就告假来深圳休整一阵子。
　　师姐说她现在的工作内容涉及太多，太不利于个人提升了！
　　她去年就和老板深聊过一次，最终确定把工作重点放在市场策划上。
　　但后来发现完全执行不下去，创业团队人少，临时分配的事情太多，重点工作也没忙出啥成果。
　　＂前段时间是漫无目的地瞎忙，这段时间是根本没忙到点子上！＂
　　＂现在工作时间越来越长，效率越来越低。＂
　　＂哎，你们帮我分析分析。＂
　　既然师姐发了话，我和室友就开始找病因：
　　① 没目标地忙，是不是因为没有识别出工作重点呢？
　　② 忙的都是非重点事项，不就是因为没掌握区分工作轻重缓急的方法吗？
　　而这两种瞎忙状态，归根结底都只是一个原因：没有抓好工作重点。
　　02、你为什么抓不住工作重点？
　　可以说，大部分抓不住工作重点的问题都是出在下面两点上：
　　① 缺乏＂以终为始＂的工作理念，不会识别工作重点
　　② 没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项
　　问题一： 缺乏＂以终为始＂的工作理念，不会识别工作重点
　　＂以终为始＂（Begin with the end in mind）源自于史蒂芬·柯维的《高效人士的七个习惯》，
　　它讲的是：任何事物都需要两次创造，第一次是在脑海里酝酿，第二次才是进行实质创造。
　　换句话说，就是想清楚了目标，然后再努力实现。
　　它包含有两层含义：
　　① 以最终结果为目标，在行动前定下每一步走向结果的工作内容；
　　② 从最终结果为标准，在行动中及时调整自己的工作方法。
　　但这里面还有一个关键点是，
　　＂以终为始＂中的＂终＂到底是什么？
　　我问室友师姐，你的工作重点是怎么确定的？
　　她回答说是根据自己的岗位要求。
　　师姐的问题，其实就是我们在识别工作重点时出现的最大问题：
　　按照岗位要求，而不是核心指标来定自己的工作重点。
　　因为岗位职责一般是粗放的，而且落后于最新情况。
　　可以说，岗位层级越低，接受工作时越被动。
　　如果你不能看到自己工作背后的价值和存在的逻辑，那么就只能像师姐一样，被动地看着自己原有的重点工作不断被打破，工作内容总是在变动，而无能为力。
　　这样的工作思维也会给你的职业发展上埋一个极大的坑：
　　限制你的思维仅从局部考虑问题，加大你往上一个岗位提升的难度。
　　问题二： 没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项
　　四象限法把工作按照重要和紧急两个不同的维度进行了划分，
　　并且给出了＂马上做＂、＂计划做＂、＂授权做＂、＂减少做＂的工作策略。
　　但在实际操作中我们就会发现：四象限法其实很难在实际中应用。
　　一是：事情的紧急性会造成了它很重要的假象。
　　比方说，你的大老板越过两级你的直属领导，让你在今天内帮他做出一份PPT，你很开心，觉得自己受重用了。
　　那么问题来了，这件事情究竟重不重要呢？
　　这其实涉及到区分工作轻重缓急的两个标准。
　　一般来说，是否紧急很容易判定出来，因为截至时间一出来，就知道事情是否紧急了。
　　但是重要性，就比较难判定了。
　　二是：四象限法则有它的局限性。
　　在事情多的情况下，即使分成＂重要紧急＂也没什么意义，这种归类方式不能指导你下一步怎么处理这些事情。
　　比如紧急重要的事情有ABC三件，先做哪个根本就无法判断。
　　03、我们该怎么做？
　　第一
　　根据公司业务的核心指标，确认＂以终为始＂的＂终＂；
　　每个员工存在的目的都是为了达成核心指标，
　　在核心指标确定的基础上，每家公司都会根据自己的业务设计和组织架构进行核心指标的分发，
　　这个时候往往职位越高，成果要求就与核心指标更为靠近。
　　比如一家以盈利为目的的互联网公司，它的核心指标就是一年的营收。
　　CEO要做的成果要求就是达到一个具体的数额。
　　负责某一项业务的总监，就要根据整个营收额的分配，达到他负责业务的销售额。
　　而团队下的部门经理，有要承担流量指标，有要承担转化指标的。
　　再往下的部门成员，可能就只负责单一渠道或领域的业绩指标。
　　如果要对＂以终为始＂中＂终＂有准确的认知，就需要你非常清楚公司的核心指标、业务设计和组织架构，只要这样你才能找到自己的准确位置，做正确的事情。
　　第二
　　列工作计划，定下每一步走向结果的重点工作；
　　很多人列工作计划，只是把要做的事情流水账式地记下来，
　　但＂以终为始＂的工作方式需要我们做任何工作内容都是奔着结果去的，工作计划也必须是项目式的：
　　针对具体的业绩指标，一步步地分解实现步骤。
　　这样做有两个好处：
　　① 对工作内容进行预演，行动前就做到心中有数，确保自己自己每一步都走在正确的路上。
　　② 对每次实现步骤的结果进行预估，这样在后续行动中，发现有不达预期的地方就可以及时修正。
　　第三
　　以核心指标做最终工作指标，在工作中及时调整工作重点；
　　是的，重点工作也需要不断做调整，碰巧我最近就踩过这个坑。
　　前段时间，我的临时工作突然多了起来，
　　而且大多是和我的重点工作排期冲突，这让我十分焦虑。
　　因为单从绩效来说，我每周都要完成相应的流量指标。
　　特别是在每周最后两天的时候，我一心盯着工作绩效，临时任务当然也是匆匆了事，最终结果就是绩效没达标，临时性工作也出了纰漏。
　　还好王老师及时找我沟通，明确了这些临时工作其实是更靠近公司的核心指标的，也帮我重新调整了自己的工作重点。
　　对初创团队来说，及时调整工作重点的能力可能更为重要，
　　因为每个同事都要身兼多职，这时候把控住核心指标，将它作为一切工作的指南，是尤为重要的。
　　第四
　　先做最重要的，弹性时间安排紧急的；
　　相比于采用四象限法则进行时间管理，其实我们在规划工作的时候有一个更简便的参考标准：
　　只考虑重要的事情，不需要考虑紧急的事情。
　　具体的操作方法是：
　　① 按照和关键指标的相关度进行重要事件的排序，同时留出弹性时间，；
　　② 执行时才考虑紧急的事情，在弹性时间内插入紧急事件即可。
　　04、来个小总结
　　无论你是＂很忙，但自己感受不到提升＂；
　　还是＂很忙，但都是忙的非重点事项，重点事项反而没做好＂，
　　究其原因都是因为没有抓住工作重点。
　　能抓住工作重点的，任海上狂风暴雨，依旧往既定的方向乘风破浪，抓得没那么牢的，虽不至覆舟，却早已随波逐流，迷失方向。
　　大部分抓不住工作重点的问题都是出在下面两点上：
　　① 缺乏＂以终为始＂的工作理念，不会识别工作重点
　　② 没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项
　　如何应对呢，有4条小建议：
　　① 根据公司业务的核心指标，确认＂以终为始＂的＂终＂；
　　② 列工作计划，定下每一步走向结果的重点工作；
　　③ 以核心指标做最终工作指标，在工作中及时调整工作重点；
　　④ 先做最重要的，弹性时间安排紧急的。