企业文化实例故事
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正确引导语：什么叫企业文化?简易文本上边了解便是以文化之，文化务必被信念，在广泛的接纳和认可的基本上而逐渐变成信念。下边是我给你产生的二则企业文化实例故事，期待对你有一定的协助。
二则企业文化实例故事篇一
1海尔的运营模式服务项目和品质主导海尔以几近极致的品牌形象变成中国公司在全球的意味着，海尔CEO张瑞敏对＂海尔状况＂的表述仅有四个字：速率、自主创新。二零零五年底，海尔公布进到经济全球化品牌策略环节，它是海尔发展战略的第四个大转折，但在海尔挑选了新一轮的攻击以后，它的颠覆性创新却好像也发生了一些转变。如同杰弗里·克分子常说，大企业并不是不自主创新，反过来，大企业里开展的自主创新总数有时候多得令人震惊，但他们不一定和经济发展目地立即挂勾。现阶段海尔均值每日申请1.八个专利权，天出一个新品，1.5自主创新使海尔变成全球第六小白电生产商。但诸多征兆说明，以白色家电发家并自始至终将白电做为重心点的海尔集团公司，已经被敌人所迎头赶上。在2006中国科学百强企业总榜中，海尔位居第89位，较上一年降低了61位。二零零五年，海尔的主要经营的业务收益为165.09亿人民币，而销售市场上另两家电大佬格力空调为182.48亿人民币，美丽的为213.13亿人民币;纯利润层面，海尔为2.39亿人民币，格力空调和美丽的则各自为5.08亿人民币和3.82亿人民币;资产总额回报率相距更加差距，海尔为3.5%，格力空调和美丽的各自为18.72%和12.48%。另外，海尔的现代化过程都不像预估中的那麼快速，海尔的总体目标是在国外、欧州、日本国三大销售市场获得成功，而这三大销售市场各自重视的是方式、设计方案和品质，海尔可否圆满绝地反击现阶段还看不见征兆。根据业务流程流程优化海尔摆脱了人的可塑性，但如今，海尔可否摆脱其自主创新全过程中所累积的可塑性，圆满升級到＂海外版＂?
2想到的运营模式＂建领导班子、定发展战略、带队伍＂，想到的关键精英团队把企业作为命看来，产生无人能敌的想到竞争优势，一直是柳传志四处述说的管理方法经书。听起来侃侃而谈，其实大谬不然。＂2钟头以内离开＂早春三月，是春回大地的时节。想到职工却要以一场经营规模宏伟的裁人，来实际展现＂想到的源动力＂。很多忠实的想到职工，想不到被邀入谈话室的另外，的身上全部与想到相关的IC卡早已废止，并且务必＂在2钟头以内离开＂!一个职工传出＂想到并不是家＂的悲叹，明确提出一个很锐利的难题：＂管理者战略上犯的错，却要职工担负＂。想到高层住宅维持着缄默，任凭新闻媒体评述。
柳传志总算在4月中下旬站来到前台接待，他在接纳中国青年报记者采访时认可，＂想到的确有一些战略上的出错由职工担负。公司要诚挚地对职工说抱歉。＂＂裁人的义务的确归结为于领导干部＂。可是话锋一转，则讲出另一番大道理：做公司不太可能不裁人，务必有取代才可以确保公司一切正常发展趋势。柳传志说，＂想到做为一个年销售额30亿美金的中国公司，归属于国际性上的中小型企业，务必坚定不移地
向国际性知名企业的总体目标前行。虽然在二零零一年至二零零三年，杨元庆领导干部的想到在向预订总体目标迈入时遭受挫败，但股东会觉得，在业务流程多样化和增加高新科技资金投入层面都开展了开创性的试着，对制定新的三年总体目标出示了有利的成功经验，而努力的＂成本并不算太大。＂那样，一个关乎上千人人生选择的难题，被一句漫不经心的＂成本并不算太大＂就盖过去。一个三年整体规划，开拓了一系列新的发展战略行业，在第一年、第二年都是有一些形势呈现，是否大门风水，是否再次向前走，但是想到营销团队偏要要直到三年期完毕之后，才来毁誉参半，裁去一大批迷惘的职工。为何联想公司不可以早一点发觉偏移了总体目标而早一点改正呢?它是不经意状况，還是一种必定?有盆友帮我叙述另一个故事来答疑解惑。两年前的一天，神州数码的高层住宅，有点儿得意扬扬。对一个管理方法实战演练权威专家，里里外外详细介绍一番，请他谈一下感观，希望着另一方奖赏溢美的动听语句。权威专家一摆头说，＂神州数码是个10亿美金的小公司，这一企业不具有一个当代企业的至少改错体制。手机上业务流程亏本1000万元时没人在乎，亏本五千万元、一亿元时还没人在乎，直至亏本1.4亿元时，各个领域都熬不下来了，才有些人喊停。这很异常。＂权威专家得话，令人难受，也没人被当一回事。結果，一样的故事又持续在想到系再次开演。规模性裁人是这类演译的一个最新版，也表明了大量的难题。竞争优势是管理方法?我现如今关注的难题是，二零零一年、二零零二年就早已发觉这一总体目标，根据想到的营销团队和企业基本早已不太可能完成，为什么没有立即修定?以管理方法渐长的想到，如何非得等方案期完毕，才匆匆地说一通一般企业都是对总体目标作出调节这类得话?一个大的发展战略难题都不可以使她们早一点理清晰，也有啥事会让她们往内心去?一个承担责任的运营精英团队，一个承担责任的股东会，怎么可以无论不谈?她们在等哪些?她们在拖哪些?她们在跟谁对着干?难道说准备中有没有什么政冶目地要完成?
＂建领导班子、定发展战略、带队伍＂，一直是柳传志四处述说的想到管理心得。想到的关键精英团队把企业作为命看来，产生无人能敌的想到竞争优势，听起来侃侃而谈。一样得话反复几次，自身也就深信不疑了。柳传志数次在企业內外豪壮地表明：＂想到有些是工作经验、资产，再花上十多年時间，就能塑造出好多个小想到来。＂定发展战略，它是柳传志要定夺的。
二则企业文化实例故事篇二：
海尔吃＂休克鱼＂
从20世纪90年代初刚开始的近十年间，海尔依次企业兼并了18个公司，而且都扭亏增盈。
在这种企业兼并中，海尔企业兼并的目标都不是什么高品质财产，但海尔看好的并不是企业兼并目标目前的财产，只是潜在性的销售市场、潜在性的魅力、潜在性的经济效益，好似在金融市场上买股指期货而不是买卖股票。海尔18件兼并案中有14个被企业兼并公司的亏本总金额做到5.五亿元，而最后做大做强的财产为14.两亿元，取得成功地完成了成本低扩大的总体目标。
大家习惯性上把公司间的企业兼并比成＂鱼吃鱼＂，或是是大鱼吃小鱼，或是是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是啥鱼呢?海尔人觉得：她们吃的并不是鱼儿，也不是慢鱼，更并不是大白鲨，只是＂休克鱼＂。什么是＂休克鱼＂?海尔的表述是：鱼的身体沒有烂掉，形容公司硬件配置非常好;而鱼处在心搏骤停情况，形容公司的观念、意识不太好，造成公司止步不前。这类公司一旦引入新的管理方法观念，有一套切实可行的管理条例，迅速就可以被激话起來。从国际性上看，公司间的企业兼并资产重组能够分为三个环节。
起先＂大鱼吃小鱼＂，企业兼并资产重组的关键方式是大公司合并中小企业;再是＂快鱼吃慢鱼＂，企业兼并资产重组的发展趋势是资产向技术性看齐，新技术应用公司合并传统制造业;随后是＂大白鲨吃鲨鱼＂，这时候的＂吃＂，早已沒有一方战胜另一方的实际意义，只是大家常说的说白了＂强强联手＂。而吃＂休克鱼＂的基础理论，为海尔挑选企业兼并目标出示了实际根据。基本国情决策了中国公司搞企业兼并资产重组不太可能生搬硬套海外方式。因为体系的缘故，鱼儿不知不觉中其小，慢鱼不知不觉中其慢，各有一定的倚，怡然自得，欠缺企业兼并资产重组主动性、自觉性。因此 鲜鱼不容易给你吃，吃鱼死你能拉肚子，因而仅有吃休克鱼。
评价：
1.吃＂休克鱼＂
＂休克鱼＂是海尔对被企业兼并公司的一个品牌形象形容。如今想要被他人企业兼并的公司全是生产制造无法维持的公司，在即将宣布破产的公司中，有一些公司的机器设备特性不错，负债也可以脱离，只是是由于产权年限模糊不清、没有人承担或运营管理不当造成的经济效益不高，海尔集团公司觉得＂休克鱼＂，能够企业兼并。另一部分将要破产倒闭的公司，海尔集团公司觉得是＂鱼死＂，是肯定不可以企业兼并的，不然会连同孕妈公司出难题。海尔集团公司在其髙速扩大的全过程中往往沒有被企业兼并的公司连累，而且各被企业兼并的分公司都充满了魅力，经济收益持续提升，其关键缘故之一便是非常好地掌握了吃＂休克鱼＂这一标准。
2.成本低扩大
海尔集团公司是以电冰箱刚开始发展趋势的，如今除全自动洗衣机以外的全自动洗衣机、中央空调、冷藏柜、小电器等全是根据企业兼并发展趋势起來的。海尔在异地的控投式企业兼并是成本低扩大的经典案例。如1996年11月海尔企业用2200万余元的项目投资拨转了蓝波希岛企业的三亿元的财产。在一九九七年三月企业兼并爱德电器集团公司的全自动洗衣机厂的合同书中，将其原先的负债脱离，由爱德集团公司承债，剩余的合理财产海尔集团公司仅仅将控投的2928万余元做为向佛山顺德海尔集团公司家用电器有限责任公司的贷款，在商品生产制造出去之后，分三年三次等额本息用海尔股权所分到的盈利开展还款，就完成了佛山顺德海尔家用电器有限责任公司60%的控投，其本质是海尔集团公司根据向被企业兼并方筹集资金资产，完成控投，海尔一分钱也没花，就扩张全自动洗衣机的生产规模，使其做到规模效应，它是典型性的国际性行驶的＂杆杠企业兼并＂方法。在一九九七年七月企业兼并莱阳熨斗厂的合同书中，海尔集团公司以技术性、磨具、型号规格等有形化和无形资产摊销计1100万余元入股投资，变成莱阳海尔家用电器有限责任公司的较大 公司股东(控投55%)。值得一提的是，该合同书还要求，在未来的销售额中，海尔集团公司将获取销售额总金额的5%为应用海尔这一著名商标的商标费用。
海尔集团公司的公司合并从1998～一九九七年，经历了一个从高成本费扩大到成本低扩大的三个环节，即全额的资产的选购、整盘更新改造环节;资金投入一部分资产，键入体系管理环节;以无形资产摊销做大做强权益资本环节。从担负负债式企业兼并到投资控股;从贷款式控投到应用专利权投资控股和商标费用的获取;从资产的很多资金投入到应用商标logo等专利权为企业做大做强财产;资金投入的资产越来越低，知名品牌的效应越来越大，做大做强的资产越来越多，成本低扩大的速率变的越来越快。而被海尔企业兼并的公司往往想要被海尔控投企业兼并，主要是注重海尔的市场拓展工作能力、销售市场信誉度和知名品牌效用，被海尔企业兼并后自身就拥有发展方向。
3.用海尔的文化同化作用被企业兼并公司的员工
海尔集团公司自1996年至今，早已产生了具备本身特点的海尔文化，在企业兼并公司时，全是先引入海尔文化。海尔集团公司从企业兼并新华家用电器股权有限责任公司刚开始，派往每一个企业兼并公司的总数仅有三人，这3个人的身上含有浓厚的海尔文化＂遗传基因＂，她们要把海尔的文化、海尔的体系管理送到被企业兼并公司，使被企业兼并公司的职工从思想观念、意识上完成了洗心革面的变换。沒有统一的企业文化，沒有统一的海尔管理模式和创新意识，海尔管理方法的经济效益就不太可能造成。
4.不会改变控制模块与可变性控制模块融合
海尔集团公司在被企业兼并公司的管理中，灵便地将海尔管理模式中的不会改变控制模块与本地的详细情况紧密结合，勾起了被企业兼并公司员工的创造力。说白了不会改变控制模块是海尔人对海尔精神实质和海尔体系管理的形容。说白了可变性控制模块是海尔在不一样地域企业兼并公司实际管理方法的随机应变。不管在哪儿一个被企业兼并的公司，海尔＂爱岗敬业报国志、求实创新＂的精神实质和包含自查、互查、点评一整套的品质体系管理不可以变。可是每一个地域、每一个公司有自身的详细情况，其管理方案有其分别的特性。＂休克鱼＂一类的公司并并不是一无是处，它有个人优点。海尔的技术人员到一切一个被企业兼并的公司，先录找她的优点，随后依据一个典型事例，让众多职工自身分析，搜索自身的身上的不够随后根据竞聘上岗的方法选拔干部，运用本地出色的技术人员来管理企业，使众多职工有一种紧迫感的另外有一种所属和归属感，使之了解到，要是在本公司认真工作，便会有发展前途，就会有愈来愈高的收益。