现代企业文化的统一性建立企业文化功能建设

　　不要离你的员工太远，抽出时间到你＂大厦＂的建筑现场看看那些辛勤工作的＂工人＂们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确提出＂痛恨官僚主义＂，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是＂沟通、沟通、再沟通＂。3.从领导做起：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键？答案是：先把你自己塑造成为企业文化的楷模！一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次，我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现。我们正谈话，恰好被安排面试的一个中层经理到了，当秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：＂让他再等半个小时，我有事走不开。＂一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。4.从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。
　　＂企业文化空白＂是我们经常听到的一种说法，这种说法并不是否认企业文化的存在，这种说法包含了两层意思，一是以前没有对企业文化进行建设这是空白的，二是在进行企业文化建设时把那些＂可有可无无害无益的文化＂当作空白。其实，这一说法的含义远非如此，因为这一说法的背后还隐含了进行企业文化管理的三个更深层次的问题，即：企业文化能否简单的以好坏来区分？我们可以只关心那些＂好＂的文化，而对于那些＂坏＂文化可以漠视吗？企业文化建设可以漠视现有文化存在，尤其是那些＂坏＂的文化的存在，而建立一套全新的文化吗？对这三个问题的解答是至关重要的，因为它将决定了文化管理的方向和结局。其实，如何认识企业文化，这本身就是一个深刻的文化问题——文化决定了人们对问题的看法，这三个问题的背后也是有着很深的文化渊源。也就是说，在剖析这三个问题的同时，我们还要找出其背后的文化根源，因为这样既有利于对问题的解答，更有利于我们对文化的理解。好人、坏蛋，这是我们最先学会用来区分世界的字眼，也养成了我们长大以后观察世界的思维模式——非此即彼。尽管我们意识到世界并非那么简单，但是对于一个新事物我们还是会不自觉的运用这种非此即彼的思维模式，总是先把事物先按好坏来区分。尽管最终我们也能认识到事物的本质，但这个过程将颇费周折。不过，事情总是可以改变的。这不是说要马上去改变这种思维模式，人的思维方式是很难改变的，最起码是难以在短时间内改变的；我的意思是说如果我们能对非此即彼这种思维模式有一个清醒的认识，明白它在我们思维中地位和作用，我们就可以逾越这种思维模式的局限，进而加快加深我们的认识进程。这也是我们进行文化管理的基本思路。具体到对企业文化的认识，用好坏来区分企业文化只是认识的初始阶段，我们不能满足于此，我们应该明白这是认识开始，对于企业文化的认识我们还要不断的持续下去。
　　＂企业文化＂，说真的，这真是一个令人讨厌却又不得不去面对的名词。正如某些高级经理人所说的我自己负责这项工作，但我一听到文化这个词，就会不自觉地想睡觉。这可能反映了大部分的人的心声，甚至有些负责企业文化的主管也搞不清文化到底有什么用。这正如苏珊所作的比喻一样，它就像一条在水里游的鱼，当它在水里游的时候，你问它＂你在水里游是什么感觉？＂，它会什么也回答不了；当它在沙滩上被清洗时，这条鱼可能很容易认识到其中的差异，但仍然不能描述，它只是最迫切期望回到水中。＂我们只有离开自己的文化而面对另一种文化时才开始真正认识它＂。下面这两个例子可以帮助你认识文化。例子一：当你在远郊的公路上高速行驶时，突然碰到前面一个十字路口的红灯，而周围没有人，此时你会怎么办？一般有三种情况：有的人会毫不犹豫停下来地等候红灯，因为他们认为应该遵守法规，而不能因为没有人而去违反法规；有的人则会先停下来，但在红灯还没有转成绿灯时他就会不耐烦地闯红灯；有的人则会毫不停留地闯红灯，因为他们不愿为遵守规则而遵守规则。例子二：当一个男士和一个女士在一个旋转门前，应该是男士先走呢还是女士先走？如果遵守男士应该承担繁重的劳动习俗，那男士应先走，将笨重的门推向前，以便女士可以毫不费力的出去；如果按照女士优先的礼节，有绅士风度的男士理应让女士先走。对于第一个例子，我们无意去评判三种做法的对错，只想说明不同的价值观指导下的行为差异。第一种情况是通常在制度较完善的体制下发生的行为，当制度成为人们行为规范的准则时，并不会因为暂时失去监督而违反制度，所以人们较为理性，一切都按制度办事；第二种情况是既讲究制度的原则性又讲究制度的灵活性，它的指导原则通常是我们所说的＂权变＂理论，在中国我们可以说是＂中庸＂之道；第三种情况更加强调灵活性，制度可以根据情况的需要而即时调整。
　　这成为老总拓展房地产的一个原动力，加上多年在外打拼的经历，利用当时有效的几十万启动资金，开发一个楼盘并取得成功。随着国家房地产政策不断引导，我国房地产市场风生云起。企业老总利用第一桶金，快速在当地市场站住脚跟，资产规模从几十万到几十亿的大跳跃前进。人员规模从十几人发展到现在的几百人。房地产企业在集团的地位不断提高，创造效益也逐渐被集团认可。惟有一点没有变的，就是企业老总的做事、处世风格，这使得企业能够在快速发展过程中，尽可能打破国有企业的限制，从全国大中城市、名校引进团队的核心人才。比如在后期的开发过程中，遇到一个非常大的瓶颈——营销瓶颈。企业老总＂三顾茅庐＂从上海邀请到一名人才，担任营销总监。但由于西北气候、文化等因素的影响差一点使得这位来自上海的人才打道回府，但是他最终还是留下来了，而且在这个企业服务超过四个年头。其中的主要原因，他就提到这位老总的个人魅力。一是老总拼劲十足，很多事情亲历亲为;二是老总视野开阔，能根据全国市场变化及时采取针对性的策略;三是老总对真正的人才大方、慷慨和尊重。这个案例告诉我们，起步阶段的企业，老板的个人魅力及其影响的企业文化是吸引企业发展核心人才的最重要因素。这些核心人才往往就是一个企业起步阶段的骨干团队，上下层级少，老总与员工能够经常直接沟通，使团队成员感觉到被尊重，能在此实现个人价值。
　　关键词:现代企业文化的统一性,建立企业文化功能建设