市场开发需要回答的三个问题

　　王 淼
　　第一个问题:是需求不足还是供给不足?
　　经常碰到一些日子不好过的老总抱怨,现在什么东西都过剩,需求严重不足,生意越来越难做。需求不足,如果在宏观上或就全球经济讲,是有道理的。但若从一个行业,特别是从一个企业讲,则不能这样讲。企业必须要把它们倒过来:不是需求不足,而是供给不足,供给无效。人们每日每时都有着大量的各种各样的需求,但是你没提供让他们满意称心的好产品,所以他们不买,怎么能说需求不足呢?
　　我这么说是有充分理由的。第一,据统计现在世界上的产品有60万种,我国目前能生产的只有16万种,差得还远呢!第二,跨国公司的进入不但直接带来新产品,而且这些新产品还需要许多配套产品进入人们的生活需求。第三,高新技术产业的不断发展,将开辟更多的新产品、新需求。第四,第三产业的拓展,将把人们的更多生活和生产需求挖掘出来。第五,生活方式的不断变化,生活质量的不断提高,人们必将要求更多、更新、更好的产品和服务。
　　举两个例子。一是海尔公司的＂小小神童＂洗衣机。海尔自生产洗衣机后,无论是双缸的还是滚筒的,销售一直不错,但几年前的5-8月,正是洗衣机的销售旺季,但各地市场反馈,海尔洗衣机的销售急剧下降。怎么办?若一般企业,肯定会查找是否质量下降或是销售办法不先进?或者干脆认为家庭洗衣机的拥有量已近饱和,下降是必然的。但张瑞敏没这样想,他派人调查,调查的结果是:中国人洗衣服大多有攒起来一块洗的习惯,但进入夏季后,多数人的衣服却是随换随洗。而现在的洗衣机容量这么大,为一两件衣服用洗衣机,费时费力费水费钱,所以洗衣旺季非但没引起洗衣机旺销,反而成了洗衣机销售下降的原因。张瑞敏于是提出,能否开发出一种＂即时洗＂概念的洗衣机?正是这一提法,海尔很快生产出了一种容量很小,用水不多,费时不长的＂小小神童＂洗衣机。产品上市后,消费者立刻对这种洗衣机产生浓厚兴趣,不仅在国内市场销量不错,在国外市场也大受欢迎。
　　再一个是北京安贞门外有个专门生产领带的小企业叫德士丰公司,前两年的领带销售很差。因为生产领带的企业太多了,各个档次的领带应有尽有。但这个公司没退缩,他们通过调查,发现驻京的很多外国商务和政务人员都对中国传统文化具有浓厚兴趣。根据这一意向,公司开发出诸如十二生肖和其他吉祥图案的领带,到一些大公司推销,结果很好。一些外国驻京人员不仅自己和为朋友、家人购买,而且还与国外的市场联系,一些外国订单也随之而来。所以说,那些抱怨需求不足的企业是一种不思进取、无所作为的表现。
　　第二个问题:市场细分笼统化还是精细化?
　　我们已经知道需求不足是一个不争的事实,但如何满足这些需求呢?很多人都知道要进行市场细分,这已是众所周知的常识了。如何进行市场细分呢?一般认为要具体到顾客群的地区、阶层、性别、年龄、收入等具体指标上,以为就是精确的细分了,实则这仍是一种笼统化的细分。
　　怎样才叫精细化的市场细分呢?这里引入一个目标市场、目标客户需求价值曲线概念。这一概念的含义是:顾客所需的某种产品(服务)包含若干要素(比如对一个杯子,他们可能会在款式、质地、大小、粗细、颜色、价格等方面有具体要求),不同的顾客对每个要素的需求程度是不同的。这样,这些经过不同打分的要素点联结起来,就构成了某一顾客(群体)对某一产品特定的需求价值曲线。其实,任何一个产品(服务)都是由若干个价值点构成的价值曲线,这条曲线就是对目标顾客具体需求的量化和精细化。对市场的细分只有达到这一程度,我们才能说是真正把握了客户需求的脉相。认识这一曲线的精髓之处在于:对客户最想要的价值点,以超过他们要求的水平满足他们;对客户无所谓的价值点,尽可能少提供。
　　举个例子。一家法国人开的饭店,专为较低收入、过路司机和短期住宿的客人服务。饭店够不上星级,但比普通饭店好些。饭店开业后,一直经营得不好,换了几茬经理都没大起色。直到一个叫艾柯的人来当经理,情形才大为改观。艾柯的做法是,他首先把饭店所要给予客人的各个要素提取出来,然后请所有来住他们饭店的客人为这些要素打分,最低1分,最高5分。最后汇集这些客人对各要素的平均需求分值分别是:餐饮设施2分、建筑美感1分、行走通道2分、房间大小3分、招待人员素质3分、家具美感3分、床铺舒适感5分、卫生条件5分、房间安静程度5分、价格5分。
　　这就是一条上面说的需求价值曲线。艾柯通过对这条曲线的分析,了解到来饭店的绝大多数客人主要目的是忙碌过后要休息。所以他们最关注的是:价格便宜不便宜;环境安静不安静;卫生条件怎么样;床铺舒服不舒服。而对其他要素并不太关心。
　　艾柯开始动手了。他对重要的三项增加投资,使原先不足4分都达到5分以上。而对其他六项减少投资,让它们由原来的4-5分都降到了3分以下。这一做法使饭店降低了成本,增加了客流量,一举扭亏为盈,迅速获得了成功。
　　第三个问题:仅讲市场占有率还是更讲市场占有度?
　　市场占有率的高低往往成为一个企业的产品成功与否的标志之一。所以有些企业有时宁可牺牲一时的利润,也要拿下多大的市场占有率,可见这一指标多么重要。
　　我认为还有一个指标叫市场占有度,它比市场占有率更重要。什么是市场占有度?就是企业或产品对市场占有的深化程度或者叫深入人心的程度。这一指标之所以比市场占有率更重要,是因为市场占有率只是一种表面的、肤浅的、暂时的占有,而市场占有度则是测量你深入地、持续地占有市场的指标。
　　这样的观念就要求企业,即使是在精细地把握住了顾客需求的基础上,仍然要拿出更具竞争力的产品(服务)。因此有市场占有度的产品起码应有以下特征:给用户一个为他们认同的具有个性和特色的价值;善于推出能满足消费者需求新亮点的新概念产品;能经受价值战考验,而不是总在价格战中才能找到出路;更具前卫性,并能发现和培养专属自己而不属于别人的客户群。
　　目前能走到这步的国内企业还很少,所以在很多商店的电器柜台能看到这样的告示:＂本店所有家电一律降价,海尔除外＂。但这至少表明海尔不仅是一个市场占有率极高的企业(产品),更是一个市场占有度极高的企业(产品)。我们常听人说企业最大的目的就是盈利,这话没错。但要想持续盈利,只有走到市场占有度较高阶段,才能达到这个目标。■