很多人都在探索华为的发展奥秘,有人说是任正飞的个人魅力,有人说是公司的管理制度完善。其实华为最独特的地方在于绩效管理制度,只有六个字,减人、增效、加薪。 现在企业的绩效管理多少会存在一些,这样或者那样的问题,华为的绩效管理制度一定有我们可以借鉴的地方,华为的管理有哪些是我们可以借鉴的呢? 在瞬息万变的互联网时代,整个社会普遍互联网思维颠覆了很多传统的行业,但是华为公司不仅没有被颠覆,并且一直保持着龟兔赛跑的精神,每年都能保持持续的增长,并且成功超越了对手,这其中关键性的秘诀就是在慢跑中推进增量绩效管理。那么华为公司在推进增量绩效管理上有什么样的独特方法呢?华为用的方法其实很简单,总结起来就是减人、增效、加薪,让一家公司实现员工人数降低50%,人均劳力增长80%,而销售收入增长20%!华为它是怎么做的? 首先华为做的第一件事情是由工资倒推任务,很多公司做预算时一直是给下属安排任务,而华为的做法恰好相反,只有一个规定,首先给他一个工资包,他想拿多少工资按比例倒推出他的任务,例如给他500万的工资包,他拿的工资是30万,那么它必然为这30万去想办法完成绩效。公司最核心的管理问题是一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联,最重要的是将核心员工的收入提高,而给核心员工加工资,可以倒逼他们的能力成长! 公司要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不降低,员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么?低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务给前20名的员工加20%的工资,中间20%的员工加10%的工资,每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。此外即使部门做得再差也要涨工资,不过可以减人。 很多企业经常犯的一个错误,部门绩效越来越差,就越不给员工涨工资,如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的!对于中小企业而言,不能像华为一样,每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高,总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。 华为做的第二个事情就是提高人均毛利。怎么理解这个意思呢?任何一个企业人均毛利是唯一的生存指标,一般来说人均毛利35万元,是一个企业最低的收入水平。以这个值来算,人均毛利35万元,人工成本占60%左右,那就是21万左右,还有35%是业务费用,15%是净利润。 所以,在北上广深一线城市,如果说企业里的员工一个月拿不到8000块钱的薪资,大家就没法生活。所以,华为把它的毛利分成六个包,包括了研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支持费用包、公司战略投入费用包,这六个包每个都有一个包主,就是总的管理者,这个管理者根据毛利来配比,下面需要几个人,华为之所以一定要实现人均毛利100万的目标是源于华为的规定,员工必须拿到28万元的固定工资,这个问题对于中小企业同样适用。一定要注意将人均毛利提上去,人均毛利率的增长决定这工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去,一定会成为大企业的黄埔军校,掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。 我们再来说说华为管理提高绩效的第三个关键词减人。一个企业最好的状态是让一个人干很多事,不养闲人,比如四个人的活,有两个人来干,能拿三倍的工资,这就涉及一个问题,要减人增效,这是绩效管理首要的目标。所以华为人力资源部定招聘需求的时候,一定会问三个问题,第一是一定要搞清楚为什么要招这个人,第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做,给别人加点工资,在华为一个部门经理只能干三年,第一年的任务就是精简人员,将很多岗位合并。 企业一定要记住这几条,管理岗位和职能岗位越合并越好,一个岗位的职能越多越好,产出岗位越细越好。产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理对于产出岗位最好不要让他升官,而是要让他发财,要对产出职位去行政化,也就是说,企业一定要提升产出职位的级别,让他们只干产出的事情,但是可以享受总裁级的待遇!从这个角度上来说,企业管理的行政职位和产出职位要进行分离,要有明确分工,有了分工之后才能更好地调整工资结构,而且对于产出职位一定不能亏待他们,比如对于前三名的优秀省办主任,产品经理,客户经理要拿出20%的收入对他们进行增量激励。 华为独特的绩效管理总结起来就是减人增效加薪,通过这样的方式,确实让华为在变化的时代中保持了自己的发展,这样的管理方式也是非常值得我们去学习的。