罗喜荣瑞时的新征程

　　上海金山，首个国家级绿色创意印刷园区在此落户。
　　谁又会想到，这个顶着＂首家国字号＂头衔的印刷示范园区中，最先建设完工投产的企业是上海瑞时创展印刷有限公司呢？
　　如果仅以规模论英雄，瑞时还排不上号，但若要拼＂创新＂和＂特色＂，瑞时正是名动江湖的新贵。
　　2011年，凭借POP（Pointof Purchase，终端促销广告）产品商身份，摆脱低端加工地位的瑞时入选首届＂中国印刷业创新十强榜＂。
　　在传统印刷加工行业，谈创新还很奢侈，有的先锋甚至悲伤地倒在创新途中，但瑞时尤为可贵地为业界树立了一个创新标杆，彰显出创新基因强大的进化力量。
　　瑞时这五年
　　我与瑞时董事长罗喜荣相识于2010年。他是《印刷经理人》当年12月刊的封面人物。
　　彼时，POP还是行业里的新概念，瑞时进入这个领域也不过两三年。对于看惯了传统书刊、商业、包装印刷活件的人来说，瑞时的样品展示间充满惊奇。一个个造型各异的终端广告展示道具、堆头，由印刷品与瓦楞纸板，或者木板、亚克力、塑料、金属等材料结合，经过复杂的结构与平面设计后最终制造而成。在许多大型商超、百货大楼、终端门店，你会经常被商家形形色色、花样百出的促销货架吸引而去吗？这个POP展示架也许就是瑞时出品。
　　2010年的罗喜荣，意气风发，也很有闲情逸致。他探索出一片蓝海市场，生意做得比一般人轻松，时不时有空游山玩水，令人生羡。
　　还记得第一次采访，罗喜荣说，他特别喜欢做五年规划，五年后，瑞时一定上新台阶，要让同仁大吃一惊，他邀请我2011年再去做客，表示瑞时会有新东西分享。2010年的我，被瑞时创新之风涤荡，内心怀有美好祝福，但也深知，＂规划＂这个词，从纸面到落地，还有一段艰难的距离。
　　罗喜荣却是一年比一年忙，瑞时的业务量越来越大，产能不断突破。2011年，《印刷经理人》首次寻访中国印刷业的创新十强，瑞时确实又让人刮目相看。
　　瑞时创新之本，在于打造终端产品，它是产品商，不靠加工赚那点辛苦钱。2011年，罗喜荣做了很多产品方面的文章，持续拓展POP产品形态。POP并不仅仅就是纸货架、纸堆头，它是终端促销解决方案。＂瑞时要做的，就是帮助客户在终端场所实现最好的产品销售目标。为了吸引消费者眼球，瑞时什么都能做。＂罗喜荣说。除了陈列、展示用的货架，公司又开发了道具产品、海报招贴宣传产品、促销包装等一系列终端物料配套产品……针对冰箱客户，瑞时制作出＂红酒＂＂鸡蛋＂＂肉类＂＂冰淇淋＂等一系列食品道具模型。把这些新奇的模型摆放进冰箱，让终端消费者更有兴趣好好了解冰箱储存区域设计。那一次采访，我被罗喜荣的奇思妙想震撼，他说要为微波炉提供一只香喷喷的＂烤鸡＂纸道具，用以展示其烘烤功能；他要让客户在卖场的电饭煲里，摆上一个冒着热气的＂白米饭＂道具模型……瑞时，一家多么有趣、充满想象力的公司！
　　2005年，罗喜荣正式创立瑞时公司；2008年，瑞时进入POP特色印刷领域，此后一路狂飚突进。在发现原有的8000多平方米厂房完全不够用时，罗喜荣自己也吃了一惊，瑞时的发展速度超乎预期。
　　2011年以后，瑞时渐渐淡出媒体视线。我知道罗喜荣特别忙，度假的时间少了，后来还听说他纠结要不要进入金山园区，建立新生产基地。
　　2015年春节，罗喜荣的微信朋友圈里晒出了瑞时在金山园区已经竣工的新工厂，占地40亩，建筑面积3万平方米。
　　5年时间，仿佛就在那轻轻一挥手间淌过。5年时间，印刷行业波潮涌动。5年时间，瑞时的进化，绝不仅仅体现为一场空间的位移。
　　提问罗喜荣
　　再次对话罗喜荣，不谈历史，只问将来。了解瑞时的读者，必定熟悉它的产品和创新模式，对瑞时感到陌生的新读者，可以扫描文末二维码，获取更多报道资料。
　　瑞时是一个成功的创新样本，但我们准备了一些不那么好回答的问题，想要＂为难＂一下罗喜荣。
　　Q1：POP市场究竟有多大？网络购物、电子商务的兴起会不会影响它的发展前景？
　　在罗喜荣心里，POP这块市场其实并不属于传统印刷业，它应该划入广告业范畴。
　　＂除了线上广告，与线下广告相关的一切，我认为都能纳进POP，它的应用范畴很广泛。＂罗喜荣说。商品陈列柜台就是最早的POP雏形，随着终端营销理念升级，POP产品不断演化，衍生出纸货架、堆头、道具、海报、招贴等多种形态。把POP想象成一个巨大的终端场景，除了客户要销售的产品以外，你可以尽情发挥聪明才智，往里填补一切抢夺消费者注意力资源的东西，这是一个充满无限想象空间的市场。
　　POP不仅市场广泛，产品迭代速度也越来越快。它的功能是促销，主要应用于快消品行业，产品使用寿命以月计算，甚至以更短的节日周期计算，这就意味着强大的需求更新与再生。罗喜荣从来都很自信，瑞时拥抱的POP市场前途无量。不过，江湖上马云与王健林的亿元赌局曾经沸反盈天，电子商务向传统商业发起挑战，天猫京东们与实体百货的战争早已打响。E时代浪潮会蚕食POP的未来吗？
　　罗喜荣并无担忧，这个世界不会被虚拟互联网完全占领，电子商务也不能取代传统商业，两个领域会融合发展，并且都能活得很好。电子商务的冲击反而还能促使传统渠道更加关注终端营销效果，给POP带来更大的发展机会。
　　瑞时的业务呈现井喷，罗喜荣越来越明显地感受到POP市场几大利好。
　　＂早几年，我们接触的多为大品牌客户，现在越来越多的中小品牌发力POP。＂罗喜荣说，＂一些调查显示，顾客的终端购买行为容易被诱导，他们常受促销吸引，进行计划外的消费。比如有人在超市，本来只需要买袋洗衣粉，但看到巧克力促销，他即使并不需要，也还是会买巧克力。有人原本并不打算购买矿泉水，但一看促销装很实惠，再看还有赠品相送，不由自主又买了。＂POP引导消费的魔力，让它从大品牌的高端游戏逐步过渡为众多商家的首选与必选。
　　过去，POP是北上广深一线城市的专属；现在，瑞时产品越来越多地发往二三四线城市，从发达地区蔓延至中西部地区。巨大的国内市场，丰富的区域层级，经济发展带来的消费升级，以及城镇化趋势，这一切都预示着POP不可估量的增长潜能。
　　罗喜荣感慨国人的购买能力已在全世界闻名。改革开放三十余年，我国居民消费水平提升显著，过去堪称奢侈品的手机、电脑等现在也已成为快消品，更新换代的速度不可思议。
　　Q2：如何看待市场竞争？瑞时害怕被模仿和超越吗？
　　POP是一片蓝海市场，有一定的进入门槛。
　　瑞时的竞争对手，是电视、互联网这些广告媒介，还有线下广告公司，而不是传统印刷同行。
　　瑞时多年培育起来的是产品思维，在产品研发方面嗅觉敏锐，具备持续创新开拓能力。除了延展POP产品种类，扩大市场空间，它在产品升级上也有非凡表现。＂POP制作材料涵盖纸、塑、木、金属、复合物、电子器件等等，可以根据需要巧妙结合运用。我们最高端的POP货架，植入了芯片、屏幕，可以发声，实现图文视频传播，当然造价也很高了。＂罗喜荣介绍。
　　传统印刷企业难逃加工思维，以印工、色令为单位向客户计价收费，这样的交易往往以价格因素为主导。对于瑞时来说，印刷没有那么重要，只是产品生产的一个环节、一道工序，不是主要盈利点。客户对瑞时的要求，不在价格，而在快速响应的服务能力。
　　瑞时服务客户，从设计研发，到生产制造，再到仓储物流，提供全产业链一体化解决方案。
　　品牌商对POP有极高的设计、尤其是结构设计能力要求，传统印刷企业一般难以企及，而这正是瑞时的核心竞争力。公司拥有一支稳定、精干的设计团队，人员规模还会进一步扩大。设计POP，不仅要充分了解客户的产品特性，还要对POP涉及面很广泛的物料了若指掌，更要精通贸易流通领域的营销游戏规则，这些知识远远超出了单一印刷范畴。
　　＂POP通常要求大幅面印刷，对于传统印刷企业，最大的挑战可能来自于繁复的后道组装。＂罗喜荣说。一件POP产品，少则几十个零配件，多则达上百个。同一批次的POP产品，发往分散在全国各地的终端场所，如果出厂后产品配件缺失，想想召回的成本有多高吧。这是对工厂调度和管控力的严格考验，但瑞时已经探索出了一套合理的产品装配与出厂检验方法。
　　Q3：您曾经强调，瑞时只要做精、做强，不追求做大。只做私人游艇，不做豪华游轮。现在瑞时规模不断扩大，您如何应对长大的烦恼？
　　怎么去定义＂大＂？罗喜荣反问我。
　　很多企业的规模大，体现为设备多。一家大印刷厂，怎么也得有上十台印刷机吧。
　　罗喜荣并不这么想，他对＂大＂的理解，是产值要做大，但硬件投资应控制。瑞时已经好多年没买过设备了，尽管产能一直飞速增长。过去，身处闵行的瑞时利用特色印刷区域优势，大量寻求外包合作，现在搬到金山园区，这个思路还会延续下去。瑞时2015年的销售目标是1.5亿元，未来3年，希望达到3个亿。罗喜荣依然只投资了两台全新进口设备，他已经打定主意要好好利用金山园区未来的印刷集聚效应。瑞时不靠印刷工价赚钱，它掌控了议价能力和资源整合能力，印刷外包是共赢的选择。罗喜荣要把公司的营销中心和创意设计中心做大，但是加工中心不必大。如果仅靠买设备来实现企业增长，这其中的苦辣酸甜就是老板心中自知了。
　　瑞时以超预期的速度成长，在建设、搬迁至金山园区新基地之后，罗喜荣确实要面临一些烦恼。
　　新基地、新格局，公司管理必定要上一个新台阶。罗喜荣目前求贤若渴，他亟需一位优秀的职业经理人，亟待为中高层团队补血。他犹豫着，到底应该就在印刷行业物色呢，还是打破常规，引进跨界人才。
　　POP订单个性化特点强，产品零配件繁多，组装繁琐，手工作业强度大。过去5年，瑞时员工人数不断增加，人力成本在多重因素作用下翻了一倍不止。新基地投产，罗喜荣还要持续招募新工人。他必须加大印后自动化投入，＂覆膜、裱纸、糊盒这些工序，我们已经完全实现自动化，对于不得不手工组装的工序，我们也尽力改进，向半自动化过渡＂。
　　新基地耗费巨资，产能扩充，为了实现既定的增长目标，罗喜荣要想办法占领更大的市场份额，他在瑞时提出了联席合伙人机制。
　　联席合伙人机制，是罗喜荣整合资源的又一高招。＂我在新办公区划出一大块作营业中心，＂他说，＂如果你在广告公司或者零售领域上班，如果你有业务、客户资源，如果你有一个创业梦想，欢迎来到瑞时，我们为你提供办公场所，你可以在此组建一个3～5人的事业部，这个事业部完全由你自主管理，我们进行合理的利润分配，未来如果你有兴趣，也可以成为瑞时的股东。＂罗喜荣计划众筹10个左右事业部，目前已有三四个成型的，各方合作十分愉快，这也坚定了他推广这一模式的信心。相关合作，并不必局限在销售端，还可以扩大到原材料采购、创意设计、仓储物流等环节。瑞时要做大平台，给人才提供空间，创造更多元的价值。
　　罗喜荣希望变革体制，这年头，客户的钱难赚，要好好内部挖潜，省出来的钱就都是利润。当前的一个现象是，员工工资不断上涨，但他们的能力和贡献有相应提升吗？恐怕没有。＂80后＂＂90后＂员工要求更好的薪水，更舒适的环境，更长的休息时间。企业内部管理压力很大，罗喜荣觉得必须想办法改变员工打工心态，给员工适当自主权，调动他们的主观能动性，实现个人与公司的双赢。
　　POP产品个性化需求多，一定程度上阻碍了效率提升，但罗喜荣也发现，订单的平面设计千变万化，但结构设计还是有一定的标准可循。下一步，瑞时计划搭建云平台，形成产品设计数据库。＂个性化和标准化并不冲突，未来我们希望实现不同行业客户间的结构设计模块数据共享。＂罗喜荣说。
　　危机里总能找到机遇
　　2008年全球金融风暴，瑞时在那场危机中完成业务转型，正式进入POP领域。如今，产业环境低迷，印刷业进入低谷时期，瑞时又逆势大手笔投资，建设新基地，打开不一样的发展格局。
　　也许只是偶然和巧合，大危机中，瑞时总是能抓住一些难得的机遇。
　　在罗喜荣看来，经济发展有周期，这个周期的变化频率在中国会更快。经济向好时，不用想太多，跟着趋势随便就能赚钱，越是危机时刻，越考验人的经营智慧，越要多思、多想。＂我的很多想法，都是在经济低迷时闪出来的，这个时期往往有平时意想不到的机会，＂罗喜荣说，＂要用更积极的心态去应对坏形势，寻找危机中的机遇。＂
　　瑞时搬入新的生产基地，给客户带来更多信心，新基地还成了公司的营销卖点，罗喜荣对未来的业务大增长底气十足。
　　＂我反而觉得现在是制造业的好时候，＂罗喜荣认为，＂一场危机，会倒逼市场向更规范、更透明的方向转变。投机行为会受更大打压，真正做实业的人能得到更多支持。实体企业竞争门槛会提升，市场将对企业的能力和实力提出更高要求。投机取巧的时代已经过去，社会向实力时代进化，做实业大有可为＂。
　　瑞时的另一个五年计划已经开启，罗喜荣的目标是进入资本市场，让瑞时上市。他勇于承诺，更积极兑现，期许瑞时下一个精彩五年。